Даже если вы делаете все, о чем шла речь в предыдущих главах: нанимаете выдающихся работников с большим потенциалом, правильно подбираете им место, выискиваете, удерживаете, мотивируете и развиваете «звездных» сотрудников, выстраиваете отличные команды, идеально подходящие под вашу значимую цель, — вам все равно не следует забывать о культуре. Забудете — и достижения ваши будут крайне скромны и продлятся недолго, а люди либо достигнут меньшего, чем могли бы, либо попросту уйдут143.
Как же создать по-настоящему хорошую культуру? Она начинается с вас, с лидера, который использует ее как фильтр при найме. Сам я в этом вопросе подражаю самому Эгону Зендеру, основателю нашей компании, имя которого она носит. Зендер с самого начала отбирал только лучших кандидатов — тех, у кого были по два диплома лучших образовательных учреждений, опыт работы в разных странах мира, высокий эмоциональный интеллект и заметные карьерные успехи. А главное, он никогда и ни за что не брал тех, кто не особо стремился работать в выдающемся профессиональном коллективе с высокими требованиями в области профессиональной этики и сотрудничества. Когда я поступал в Egon Zehnder, меня проинтервьюировали чуть ли не 35 партнеров, в том числе все члены исполнительного комитета. Интервью проходили в пяти разных странах и длились целую неделю. Эгон лично проверил рекомендации, которые дал мне мой тогдашний работодатель, McKinsey. Таков был стандартный процесс, который не изменился и по сей день144. Тридцать шесть лет кряду, вплоть до выхода на пенсию, Эгон лично знакомился с каждым консультантом, поступавшим на работу в любой из 68 офисов по всему миру, и лично одобрял кандидатуру новичка. Его преемник, Дэмьен О’Брайен, продолжил эту традицию и исключений не допускает.
Вторым шагом на пути к созданию культуры будет доброжелательный коучинг. Взрослый человек развивается в основном за счет столкновения с трудными задачами (см. главу 27), а также за счет способствующего развитию общения с руководством, наставниками, коллегами, всеми, кто вовлекает нас в процесс, мотивирует, вдохновляет и помогает преуспеть. Отличный руководитель — отличный слушатель, при общении с которым сотрудник чувствует, что его ценят, начинает видеть картину в целом и ощущает себя частью большего. Недавно были проведены интереснейшие исследования с использованием фМРТ (функциональной магнитно-резонансной томографии). Ученые отслеживали нейронную активность и таким образом могли проследить, как коучинг такого рода возбуждает парасимпатическую нервную систему, инициирует когнитивную, эмоциональную, перцепционную и поведенческую открытость и повышает эффективность работы. Кроме того, в этом случае возникают условия, благоприятные для нейрогенеза, а следовательно, человек может учиться и развивать новые полезные привычки и компетенции. А коучинг, в котором основной акцент делается на слабые стороны, возбуждает симпатическую нервную систему и дает обратный эффект145. Доброжелательный коуч — не просто бодрячок, заражающий всех вокруг позитивом, но и внимательный советчик, знающий все о том, как идут дела у команды и у конкретного человека и чего им удалось достичь. Он же — провокатор, который умеет рассчитать момент и выдать нужную порцию жесткости из лучших побуждений тогда, когда это потребуется.
