Чтобы применять подобные практики найма и коучинга, нужна жесткая дисциплина. Но это небольшая плата за то, чтобы в компании царила безусловная любовь, которая будет неизменной и объединит вашу команду, сделав из нее нечто большее, чем просто сумма ее составляющих.
Глава 36
Одинокий волк сыт не будет
Будучи членом исполнительного комитета Egon Zehnder, я немало думал о том, как оплачивать труд наших партнеров. Лучший совет на эту тему я получил, когда проходил программу «Управление фирмами по оказанию профессиональных услуг» в Гарвардской школе бизнеса. Это было в начале 2000-х. Тогда дела у нас шли очень хорошо, однако меня очень волновал скорый уход на пенсию основателя, все более активное использование интернета для хедхантинга, а также тот факт, что некоторые из наших основных конкурентов незадолго до того превратились в открытые акционерные компании и стали активно завоевывать глобальный рынок.
На одном занятии профессор Ашиш Нанда объяснил, что в таких компаниях, как наша, существует две основные модели компенсации. Более распространена комиссионная, в которой получаемая сотрудником компенсация напрямую зависит от заключаемых сделок и выполняемого для клиентов объема работ. С виду — вполне честный, логичный с точки зрения экономики вариант. Вторая же модель, «единая расчетная», подразумевает, что оплата не зависит от личного вклада в дело, а рассчитывается на основании заранее утвержденной формулы, в которой учитываются длительность работы, стаж в должности партнера либо доля в прибылях регионального отделения или всей компании в целом. По крайней мере, в капиталистической культуре схема эта на первый взгляд кажется менее обоснованной: зарплата юриста или консультанта должна отражать его полезность для организации, разве нет?
Тут Нанда спросил, кому из присутствующих работодатель платит по единой расчетной модели. Из 80 участников руки подняли всего восемь, включая меня. Тогда он спросил, кто из нас работает в американских компаниях, и мы дружно опустили руки. Расчетная модель оказалась большой редкостью, в США практически невиданной. Так я получил лишний повод для беспокойства: получается, мы что-то делаем не так?
К моему облегчению, Нанда на этом не остановился, и дальнейший его рассказ нас удивил. Он сказал, что, хотя комиссионная система принята в большинстве компаний, оказывающих профессиональные услуги, практически в каждом секторе найдется пара с единой расчетной моделью — и, как правило, репутация у них самая лучшая, они получают огромные прибыли и могут похвастаться самой приятной культурой. Среди них он назвал юридическую фирму Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, а потом упомянул McKinsey. И объяснил, что переиграть организацию с комиссионной моделью можно за счет отточенных процессов в области работы с персоналом и мощной культуры.
