Глава 26
Как научить индюшку лазать по деревьям
У моего друга и всемирно признанного авторитета по подбору и развитию талантливых сотрудников есть любимое выражение: «Можно, конечно, и индюшку научить лазать по деревьям, но лично я для этого лучше бы нанял белку». В целом я с ним согласен. Я зарабатываю на жизнь как раз тем, что помогаю компаниям искать подходящих «белок»: руководителей, опыт, знания и навыки которых идеально соответствуют потребностям наших клиентов. Но я никогда не сбрасываю со счетов «индюшек», которые демонстрируют наличие потенциала. При наличии необходимой поддержки некоторые из них научатся лазать так высоко и быстро, что переплюнут любую белку.
Помимо поиска руководящего персонала я десять лет руководил в Egon Zehnder направлением внутреннего профессионального обучения — разрабатывал и внедрял разнообразные тренинги, программы обучения и коучинговые мероприятия для лидеров в 68 офисах и 40 странах. Кроме того, я тратил много времени на индивидуальную работу с некоторыми из коллег и выступал в роли их наставника, а будучи членом международного руководящего комитета, выносил собственную оценку назначениям и продвижениям по службе. Разумеется, мне много сотен раз приходилось участвовать в подборе персонала для наших клиентов и в работе с кандидатами, поэтому я долгое время отслеживал карьерное продвижение не одной тысячи менеджеров. Годы такой работы принесли мне несколько примечательных историй личностного роста.
Проявлю скромность — начну с себя. Я пришел в нашу компанию из McKinsey в 30 лет. Я обладал аналитическим мышлением, был застенчив, интровертен и абсолютно лишен навыков взаимодействия с людьми, притом что консультанту по поиску персонала — а также лидеру — они необходимы как воздух. К счастью, меня почти сразу отправили на тренинг по навыкам влияния. Он оказался крайне полезен в самых острых и напряженных ситуациях, с которыми мне предстояло столкнуться. Так, я должен был убедить довольного своим местом менеджера перейти в другую компанию или уговорить владельца пойти на серьезные перемены, которые затронут его старых сотрудников. На протяжении всей программы я получал обильную всестороннюю обратную связь, из которой следовало, что моя привычка делать упор на логику (которая мне представляется эффективным средством убеждения) иногда порождает проблемы, поскольку на некоторые другие типы личности логические построения не действуют или даже действуют отрицательно. Тогда меня познакомили с гораздо более разнообразными приемами влияния (включая уподобление, апелляцию к ценностям, консультирование, переговоры, неформальное общение, создание союзов и др.), и я научился намного лучше выбирать те, что подходили к конкретной ситуации или человеку.
