Следует также оценить эти качества напрямую, с помощью поведенческих интервью и отзывов. Наша компания годами оттачивала собственную модель оценки потенциала, и мы не раз обращались к клиентам, чтобы сравнить полученные результаты с реальным развитием карьеры людей, которых мы изучали. Мы пришли к выводу, что адекватный оценщик, пользующийся адекватной моделью, может научиться очень точно прогнозировать успех (исчисляемый количеством продвижений по службе в течение срока работы). Увы, исследование участников программы для менеджеров, проводимой Гарвардской школой бизнеса, показало: когда речь заходит о подборе мер для поддержки сотрудников с высоким потенциалом, большинство организаций пользуются неподходящей моделью и не готовят должным образом тех, кто будет производить оценку.
Когда обладатели потенциала выявлены, вам придется аккуратно сообщить о вашем выборе. Тема деликатная: если вы ничего не хотите скрывать, то приготовьтесь к тому, что не попавшие в ваш список сотрудники будут разочарованы. Возможно, расстроятся даже обладатели высокого потенциала, ожидания которых не будут удовлетворены. Поэтому многие организации стремятся «скрыть» данные об оценке, хотя на самом деле это невозможно. Одно из первых исследований подобных методов, предпринятое Anthony J. Fresina & Associates в 1987 г., показало, что 78% компаний не сообщали обладателям высокого потенциала о том, что они выбраны, однако в 90% случаев сотрудники все равно об этом узнавали114. А в организациях, где о планах развития принято было говорить без утайки, сотрудники задерживались дольше и работали продуктивнее. Я твердо убежден в преимуществе открытости. Если процесс отбора тщательно продуман, разумно выстроен и справедлив, вы сможете объяснить результаты. Сотрудникам о том, что они отобраны, сообщайте в частном порядке, чтобы они осознавали свою ценность для вас и для организации и стремились соответствовать установленным для них высоким стандартам. Всем остальным — тем, на ком держится организация, кто крутит ее колеса, — тоже скажите, что вы их цените. Обращайтесь с ними хорошо, платите, не скаредничая, ведите за собой и мотивируйте.
Лидер — человек, который принимает трудные решения. Как сказал в мае 2010 г. Джефф Безос, выступая с напутственной речью в Принстонском университете, «в конечном итоге человека делает его выбор»115. Поэтому не стесняйтесь поддерживать, защищать и подпитывать лучших из лучших, даже если при этом остальным достанется меньше внимания. Пусть эти решения, в отличие от выбора Софи, не связаны с жизнью и смертью, но только они помогут вам построить светлое будущее.
