Часто в этом обвиняют отдел по работе с персоналом, но, хотя их вину и нельзя полностью отрицать, надо отметить, что в основном это недоработка линейных менеджеров при неадекватной оценке труда, отсутствии организации обучения персонала, отсутствии видения, какое именно поведение способствовало бы повышению производительности. Именно линейные менеджеры не создали условий для профессионального роста, что, в свою очередь, не привело к созданию чувства семьи и лояльности организации. Если они не хотят создавать культуру помощи, поддержки, преодоления трудностей, роста и возможностей для сотрудников, они должны отвечать за результаты и за то, чего не сделали.
Поведение, характеризующее поддержание производительности за счет проявления внимания к людям, отражает чувство честности и истинного желания помочь работникам продуктивно выполнять работу, развивать свои умения и способности, продвигаться в карьере. Модель «семьи» является доминирующей в поведении, ориентированном на человека. Как добропорядочные члены семьи, эти лидеры заботятся о своих подчиненных, помогают им, поддерживают в сложных ситуациях, поощряют, проявляют свою лояльность, уважение и вселяют в них уважение к себе. Они поддерживают производительность, потому что они поддерживают людей, а производительность не может состояться без людей.
Взгляд Фредерика Тейлора и Генри Форда на человека как на еще одно колесико в производственной машине все еще бродит в умах многих менеджеров. Именно так управляет своими людьми General Motors в противовес Tоyota, и разница между производительностью этих двух компаний достаточно существенна, чтобы поставить под сомнение идеи тейлоризма и его последователей.
Ниже приводится список типов поведения, характеризующих поведение, основанное на внимании к людям:
• отношение к людям с уважением и достоинством;
• обеспечение персоналом, обладающим необходимой квалификацией для выполнения работы;
• создание атмосферы доверия и поддержки;
• воспитание в людях чувства причастности;
• поощрение вклада каждого члена организации;
• принятие ошибок и извлечение из них уроков;
• внимание к идеям и предложениям, высказываемым людьми;
• оценка продуктивной работы;
• поощрение инициативы;
• поощрение идей и предложений.
Главное различие между поведением лидеров, ориентированных на человека, в ролях, которые требуют ускорения производительности, а не поддержания, заключается в подходе к вопросу мотивации. В терминах иерархии потребностей, выдвинутой психологом Маслоу, ускорение производительности требует внимания на нуждах высокого уровня – оценке других и самоактуализации. Это поведение сосредоточено на том, чтобы работники брали на себя ответственность за себя, сами себе бросали вызов, шли на риск и напрягались при выполнении работы, росли и развивались. Поведение, основанное на поддержании производительности, с другой стороны, фокусируется на нуждах низшего уровня, по Маслоу – на физическом благополучии, чувстве причастности и самооценке. Оно концентрируется на условиях работы, ее безопасности, на том, чтобы люди чувствовали себя частью команды, группы, компании и считали, что у них интересная, заслуживающая внимания работа, которая вселяет уверенность в себе.
