Действенный подход к поддержанию производительности
Если вы не являетесь частью дорожного катка, тогда вы часть дороги.
Рич Франк
Действенный подход является главной частью эффективного управления производительностью. Он включает следующее: выяснение и согласование целей, постоянное наблюдение за выполнением работы в соответствии с поставленными задачами, устранение неполадок и недостатков. Цель данного подхода – постоянное внимание на операциях и доведение их до завершения. Измерение – ключевой компонент действенного подхода к поддержанию производительности. Для поддержания непрерывности и обеспечения своевременного выполнения работ по графику и в соответствии со спецификациями должны быть однозначные измерения.
Это практический менеджмент с четкой концентрацией на работе, пристальном внимании на всех необходимых деталях и полная вовлеченность, т. е. получение постоянной информации о прогрессе на каждой стадии процесса. Поведение, направленное на поддержание производительности, сосредоточивается на внедрении стратегии. Это – исполнение. Оно имеет дело с конкретным и измеримым и приводит действие в порядок. Это высокодисциплинированный подход к работе, с высокой концентрацией внимания на ней. Все успешные коммерческие организации понимают важность этого типа поведения.
Ниже приводим конкретные типы поведения, характеризующие работу менеджера:
• быстрая ответная реакция на возникающие проблемы и ситуации;
• завершение работы согласно графику;
• постановка четких, соизмеримых и достижимых целей;
• выполнение заданий правильно с первого раза;
• пристальное внимание на деталях;
• мониторинг выполнения работ в соответствии с графиком;
• выяснение ожиданий от проделанной работы;
• определение приоритетов;
• оценка окончательного результата, а не процесса работы;
• применение строгих стандартов качества.
Подход к поддержанию производительности, в основе которого находится человек
Тот, кто никогда не ошибался, никогда и не пробовал сделать что-то новое.
Альберт Эйнштейн
Целью подхода, ориентированного на человека, является создание культуры помощи и поддержки, обеспечение людей соответствующим обучением и развитием, создание чувства семьи и лояльности на работе. Это нелегкая задача, в больших компаниях с ней не справляются. Наше исследование показывает, что это самый малоиспользуемый стиль поведения как в больших коммерческих, так и неприбыльных организациях, что подтверждает анкетирование, проведенное группой Хэй в 2005 г. Оно показало, что только 40 % работников считали, что их компании успешно сохраняли высококвалифицированных работников. Почти 60 % уверены, что оценка работы проводилась несправедливо, а 42 % оценили повышение квалификации как неудовлетворительное. В общем, они понимали, что у них было мало возможностей для роста, и, что еще хуже, они заявляли, что даже если возможности и были, то они не знали, как их использовать. Что касается создания чувства семьи и лояльности на работе, только половина персонала считала, что их компания реально интересовалась их благосостоянием.
