. Выдающиеся исполнители денно и нощно воспитывают в себе уверенность гештальт-типа. Повторяю: к ним не вдруг приходит понимание, что они «великие», у них в мозгу с детства засело восприятие себя самыми лучшими, даже если внешние события указывали на обратное.
Уверенность – это из области возможного, а не вероятного
Многие приходят ко мне с просьбой помочь добиться своей мечты, вернее, увеличить шансы, что она сбудется. А я говорю: «При чем тут шансы? Разве они влияют на то, как вы действуете?» Тогда они пускаются в объяснения, что просчитали вероятность добиться желаемого и учли все факторы «против». «Словно речь идет о ставке у букмекера», – думаю я. И делаю вывод, что они, видимо, не очень уверены в себе, а может, не так уж их и вдохновляет эта мечта. Потом выясняется, что они готовы ее добиваться, если шансы не ниже, чем 50:50, а если меньше, то и пальцем не пошевелят, ведь это риск в погоне за журавлем упустить свою синицу. Я советую клиентам забыть о своих расчетах и сосредоточиться на возможностях. Кто мыслит экстраординарно, тот руководствуется только своим ви`дением и чутьем, а никак не внешними факторами. Если он сам верит, что желаемое возможно, ему доставит гигантское удовольствие изобретать способы превратить возможность в реальность, пусть даже это будет не скоро. Ради этого такой человек не побоится резко изменить свою жизнь и поставить на карту собственную репутацию. Если он чего и боится, так это застояться, почить на лаврах, заскучать. Он в вечном поиске следующего, более дерзкого вызова.
Просчитывать шансы – означает принимать разумные решения. А еще это отличный способ подорвать свою веру в себя. Если вы желаете чего-то конкретного, никакие статистические расчеты не помогут этого получить. Лучше направьте усилия в более созидательное русло и ищите пути, позволяющие претворить свое ви`дение в жизнь, тогда и разочарований не будет.
Когда в 1992 г. Луису Герстнеру, бывшему гендиректору Nabisco и экс-президенту American Express, предложили встать к рулю IBM, он только покачал головой. Дела у IBM были хуже некуда: продажи неудержимо падали, акции за последние пять лет стали стоить вдвое меньше, а Wall Street Journal и The Economist прочили компании скорую кончину. Герстнеру хватило беглого взгляда на финансовую отчетность, чтобы понять масштабы бедствия. Позже он вспоминал, что оценил шансы IBM на выживание как один к пяти. «Это означало также, что мне ни в коем случае не следует соглашаться». Но правление IBM так настаивало, что Герстнер был заинтригован, а совет старого приятеля – «Для чего, как не для этой работы тебя обучали в Гарварде? Берись!» – и вовсе заставил призадуматься. В конце концов Герстнер согласился, рассудив, что его репутация «агента перемен», видимо, и есть то самое, что требуется IBM. Было во всем этом нечто очень созвучное его «ненасытной жажде первосортных трудностей».
