Но беспримерное мужество, сила духа, изобретательность и технический гений астронавтов и наземных служб обернули трагедию в великий триумф. И хотя главные лавры достались экипажу, истинным героем события я бы назвал директора полетов Джина Кранца. Это он привил астронавтам навык экстраординарного мышления в нештатных ситуациях, что и спасло им жизни.
Предполетная подготовка включала как усиленные физические тренировки, так и тренировку ума на способность мыслить в наиболее критических ситуациях. В силу своей работы я несколько раз удостоился приглашения в Космический центр NASA имени Джонсона в Хьюстоне. В один из таких визитов я и познакомился с Джином Кранцем. Моя лекция о «психологической стойкости» плавно перетекла в обсуждение его знаменитой коллекции жилетов, которые вязала ему миссис Кранц.
В 1960 г. дипломированный авиационный инженер Кранц после военной службы в ВВС пришел в NASA, хотя толком не представлял, чем он будет заниматься, что не помешало ему сделать блестящую карьеру. Он руководил как полетом «Аполлона-11», увенчавшимся первой в истории высадкой человека на Луне, так и злосчастным полетом «Аполлона-13». Перед каждым из почти шести десятков космических стартов, которыми Кранц руководил за 37 лет службы в NASA, он неизменно облачался в новый жилет. «Это стало таким же неотъемлемым элементом предполетной подготовки, как и все прочее, что предусмотрено инструкциями».
В день старта Кранц являлся в Центр управления, проверял ход предполетных процедур, а прежде чем начать обратный отсчет на старт, торжественно разворачивал сверток с новым жилетом, надевал его и под аплодисменты коллег тщательно оправлял, чтобы тот сел по фигуре. Порой не обходилось без подколок: «Признайся, Джин, этот ты наверняка купил в Jypsy». На что Кранц реагировал сухо-прозаической репликой, непременно с «рабочим» подтекстом: «Прибереги свои шуточки до приводнения!» Этим он подчеркивал, что ритуал облачения в жилет – не менее важный пункт подготовки к старту, чем все прочие. Оправив обновку, Кранц включал микрофон связи с экипажем и скрупулезно пункт за пунктом проверял по списку готовность всех систем корабля и наземного обеспечения. Десятилетиями этот ритуал служил для Кранца безотказным способом сфокусироваться и настроить на рабочий лад его команду.
В психологии высоких достижений это называется «ритуалом настройки», и таковой должен быть у каждого, кто стремится к сверхдостижениям. В любом виде деятельности примерно поровну времени отводится на саму работу и на подготовку к ней. Настроечный ритуал – это процедура, которая помогает перейти от спокойной атмосферы подготовки к активным действиям в условиях прессинга. Такое постоянное чередование двух режимов свойственно любой профессии. Менеджер переходит от подготовки презентации к самой презентации, хирург – от предоперационной подготовки к самой операции и т. п. Иногда обстоятельства требуют мгновенно переключиться с повседневной рутины в режим экстренных действий или восстановить концентрацию внимания. Скажем, хирург перед операцией поругается с женой по телефону или узнает, что операционная сестра не вышла на работу. Конечно, это выбивает его из колеи, но не может же он делать операцию в таком взвинченном состоянии, верно? Или, например, вы почиваете на лаврах после блестяще проведенной презентации, и босс уже шепнул по секрету, что клиенты в восторге, но неожиданно вас снова вызывают в переговорную, чтобы уточнить кое-что еще. Хочешь не хочешь, а придется перестроиться с эйфории на полную боеготовность и снова демонстрировать высший пилотаж, чтобы не разочаровать клиентов и босса. А ведь во время активной подготовки к действию и в процессе действия мозг функционирует по-разному. Так, доцент, читая лекцию, мыслит совсем иначе, нежели когда в тиши библиотеки готовится к ней. А значит, без «перезагрузки» мозгов, позволяющей мгновенно переключаться, никак не обойтись. Иногда это получается само собой, но чаще мы пасуем перед неприятными сюрпризами, препятствиями или неудачами, позволяя им манипулировать нашим мышлением, и в итоге не от нас зависит, хорошо мы сработаем или подкачаем.
