Итак, для противодействия конкурентам компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя в свою очередь включает два варианта: минимизация издержек и дифференцирование. Портер рекомендует концентрироваться только на одной стратегии, не пытаться сочетать не сочетаемое – минимизацию издержек и уникальные свойства товара.
С ростом конкуренции для своевременной реакции на события на рынке многие фирмы выделяют у себя в структуре подразделение для анализа поведения конкурентов. Некоторые компании идут еще дальше и конкурентную борьбу доводят до формы ценовой войны, – снижение цены одним из участников рынка приводит к снижению цены остальными. В какой-то момент снижение останавливается, и цены снова фиксируются на одном, но уже более низком уровне. Иногда борьба цен перерастает в маркетинговую войну с использованием всех средств маркетинга: рекламы, промоушенов, прессы. Центральной задачей фирмы становится не получение прибыли, а уничтожение конкурента.
Борьба с конкурентами является одной из основных задач предприятия и во многом определяет его линию поведения, стратегию на рынке.
Глава 8
Ресурсов всегда не хватает: портфельный анализ, матрица БКГ
Любое предприятие, даже самое крупное, имеет ограниченные ресурсы для развития, и ему приходится концентрироваться на наиболее прибыльных направлениях. Типичная задача распределения ресурсов выглядит следующим образом: как правило, в портфеле компании имеется несколько продуктов или продуктовых линий, и руководителю нужно решить, какой товар развивать в первую очередь, – чему уделять максимальное внимание и наибольшие ресурсы, а какой товар – менее приоритетный и требует меньшей поддержки.
Наиболее распространенный на сегодня метод портфельного анализа [8, 13] был разработан фирмой «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ). Он заключается в построении специальной матрицы. За основу построения матрицы взято положение, что эффективность работы компании зависит от двух показателей: привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы.
В качестве привлекательности рынка был выбран темп его роста, а в качестве конкурентоспособности – доля рынка фирмы по отношению к доле рынка крупнейшего конкурента. На рис. 8.1 представлен пример матрицы БКГ. По вертикальной оси откладывается темп рост рынка в процентах (%). Рынки разделяют на быстрорастущие и медленнорастущие, что соответствует определенному темпу роста отрасли или ВВП страны. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10 % в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.
