Второй конкурентной стратегией, направленной на нейтрализацию пяти конкурентных сил в отрасли, является дифференциация товара, развитие его свойств, которые представляют повышенную ценность для покупателя. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов. Такое преимущество еще называют рыночной силой, а стратегия, основанная на преимуществе в рыночной силе, называется стратегией дифференцирования.
Создание уникальных свойств товара требует увеличения расходов на исследования, разработку лучшего дизайна, найма высококвалифицированного персонала и других затрат. В итоге себестоимость и цена товара могут превышать среднеотраслевые показатели, но если разработки компании удачные – ее ждет успех на рынке. В то же время ценовая премия за уникальность свойств не должна быть слишком высокой по сравнению со среднеотраслевой ценой, чтобы не отпугнуть покупателей. Для мелких компаний еще важно то, что в отличие от лидерства в минимизации издержек, при котором может быть только один лидер в отрасли, и это, как правило, крупная компания с большой долей рынка, стратегия дифференциации позволяет существовать на рынке нескольким лидерам, каждый из которых имеет какую-то свою отличительную черту.
Можно обобщить – стратегия дифференцирования позволяет предприятию с успехом противостоять конкурентным силам, поскольку:
• имея уникальные свойства, фирма может успешно развить свою торговую марку и приобрести лояльность потребителей, что будет являться защитой от конкурентов;
• уникальность предлагаемых свойств создает дополнительные барьеры входа на рынок для новых конкурентов;
• уникальные свойства позволяют продавать товар с достаточной прибыльностью и успешно противостоять давлению поставщиков;
• товару с уникальными свойствами непросто найти замену в виде товаров-субститутов.
Примеров успешной стратегии дифференцирования можно найти достаточно много, среди них можно назвать производителя «самой удобной обуви в мире» – фирму ECCO. Этой фирме удалось найти свою нишу не только на своей родине в Дании, но и во всем мире, – компания имеет свои фирменные магазины более чем в 50 странах, благодаря многолетним исследованиям стопы человека, применению новейших материалов и разработке удобных конструкций обуви.
Еще большее число фирм сосредотачивает свои усилия на определенном ассортименте товаров или на ограниченном географическом регионе. В этом случае существует разновидность рассмотренных выше двух конкурентных стратегий – стратегия концентрирования. Компания действует только на узком сегменте рынка, где специализируется либо на минимальных издержках, либо на предложении уникальных свойств своего товара. Примером такой фирмы может быть туристическое агентство, предлагающее туры на Северный полюс. Кроме тривиального вертолетного перелета, фирма также предлагает и походы к Северному полюсу на лыжах и собачьих упряжках. За уникальное путешествие любители экстремального отдыха готовы заплатить достаточно высокую цену.
