И тем не менее без дополнительного «исследования» пациентам сложно определить, какая клиника лучше: они опрашивают друзей и знакомых, заходят на веб-сайты больниц, ищут отзывы о них в социальных сетях типа Facebook. Знакомясь с личным опытом тех, кто побывал в том или ином лечебном заведении, люди формируют собственное мнение. И в этом случае столь размытое понятие, как «отношение к пациенту», может оказаться гораздо более значимым фактором при выборе клиники, чем высокие места в рейтингах или первоклассная лечебная техника.
Потому очень важно понять, что же производит самое яркое впечатление на людей во время пребывания в стационаре. В Cleveland Clinic пришли к выводу, что зачастую это незначительные детали: насколько быстро пришла медсестра, когда ее вызвали звонком; составляется ли меню по индивидуальному запросу пациента; следуют ли сотрудники правилу «10–4» («Если до пациента 10 футов – улыбайтесь и смотрите ему в глаза; когда расстояние уменьшается до 4 футов – спрашивайте его адрес»[13]). Конечно, самое главное для пациентов – покинуть больницу живыми и здоровыми, но при этом многие из них уверены, что залогом успешного лечения является хорошее отношение со стороны персонала. Пустяковые на первый взгляд подробности люди обычно запоминают лучше всего и затем делятся впечатлениями с родственниками, друзьями и знакомыми.
Нюансов, на основании которых формируется представление о лечебном учреждении, великое множество. Директор по работе с пациентами в Cleveland Clinic Джеймс Мерлино проанализировал разные случаи общения персонала с больными и пришел к выводу, что сотни людей оказывают влияние на то, какое впечатление от обслуживания останется у пациента ко времени его выписки из больницы. Таким образом, Cleveland Clinic предстояло решить сложнейшую задачу. Необходимо было организовать и скоординировать огромное количество контактов, а также ответить на вопрос: как понять, что взаимодействие осуществляется правильно?
В руководстве клиники рассудили, что полумерами не обойтись. Полная организационная перестройка учреждения заняла четыре года, после чего Мерлино был назначен руководителем вновь созданного «Отдела по обслуживанию пациентов». «Теперь именно обслуживание пациентов мы считаем приоритетом при управлении клиникой», – отмечает Мерлино.
Около 40 тысяч сотрудников, от низшего медперсонала до нейрохирургов, прошли 40-дневное обучение и получили статус «лицо, осуществляющее уход». В результате в своей работе они стали целенаправленно ориентироваться на нужды посетителей. Мерлино уверен, что персональная ответственность за обслуживание пациентов – единственный способ улучшить взаимодействие сотрудников с больными. Это касается даже охранников автопарковки и работников госпитальной столовой, хотя они и не состоят в штате больницы.
