Если вы будете вести себя, как партнер, с вами станут по-другому работать. К примеру, я решил основать банк. Я уже рассказывал, как мне удалось добиться встречи с несколькими генеральными директорами банков. Обычно я всегда нервничаю, когда меня вызывает менеджер моего банка. А от перспективы увидеть генерального директора банка меня бросило в холодный пот. Сама архитектура здания банка внушала страх и благоговение клиентам, поставщикам и соперникам, которые приближались к нему. У банка был огромный, впечатляющий главный офис. Генеральный директор поднимался на свой этаж на собственном лифте. Ковры там были мягче, цветы свежее, чем на других этажах. Перед кабинетом секретаря была приемная, в которой вас заставляли ждать, словно школьника у двери учительской. Как же обратиться к генеральному директору с идеей открытия нового банка?
Традиционный путь: продемонстрировать ему хорошо составленный бизнес-кейс. Убедитесь в том, что проработали все детали и что каждый слайд в вашей презентации PowerPoint безупречен. Отрепетируйте речь и выучите ее наизусть.
Однако такой традиционный подход не сделает ваши отношения с генеральным директором партнерскими. Вы будете очередным просителем, преследующим собственные корыстные интересы. Генеральные директора привыкли к подобному сценарию: они исполняют роль судьи, присяжных или великого инквизитора – три в одном. Это враждебные отношения, при которых в руках генерального директора сосредоточена вся власть. Шансов на успех мало. Так что я выбрал другой путь. Я пришел вообще без документов и бумаг. Я просто поговорил с ним о его бизнесе, нащупал пробелы и возможности в области, где конкуренция слаба или опасна. Это было партнерское обсуждение, которое я тщательно подготовил заранее. Я поделился с ним своими сомнительными знаниями с пользой для него, а он поделился со мной своими предубеждениями. В итоге мы пришли к тому, что вполне можем сотрудничать. Через несколько встреч (без документов и бумаг) он спросил, сколько это будет стоить.
«Примерно миллиард», – ответил я.
«Долларов или фунтов?» – спросил он.
«Фунтов», – быстро ответил я, решив, что несколько лишних сотен миллионов долларов всегда пригодятся.
Так мы заключили неофициальное соглашение. Мы договорились, что его сотрудники подготовят официальное предложение в соответствии с загадочными финансовыми и бухгалтерскими требованиями его банка, а затем мы представим это предложение совету директоров. Мы действовали, как партнеры, стремящиеся к взаимовыгодной цели. Если бы я сыграл роль продавца новой бизнес-идеи, мне намного сложнее было бы убедить скептически настроенного генерального директора и еще более скептические отделы планирования и финансов.
