• Это была общая щедрость. Никто не подумал о том, что нужно секретарям. Они получали цветы по завершении каждой конференции, хотя не могли улететь с ними домой. Было множество подарков, которые действительно пригодились бы им, но генеральный директор не знал не только того, чего бы им хотелось, но даже имен большинства секретарей. Общая щедрость кажется неискренней.
• Персоналу сказали купить себе цветы за счет фирмы. Затем они передали их генеральному директору. Он вышел на сцену и снова вручил им эти же цветы. Не было даже намека на личную щедрость, на настоящий подарок. То есть здесь не было ничего личного и персонализированного.
• Это был ритуал. Так происходит в конце каждой конференции. В этом не было ничего неожиданного. Более того, этот ритуал просто смутил сотрудников, которые не хотели, чтобы их выставляли на всеобщее обозрение, словно какой-то любопытный экспонат.
Эффективная щедрость персонализирована и для дарителя, и для получателя. Наставнические отношения – классическая форма персонализированной щедрости, потому что:
• наставник уделяет подопечному личное время и затрачивает свои усилия;
• наставник полностью сосредоточен на конкретных потребностях человека, который обратился к нему за советом.
К примеру, впервые попав в мир консалтинга, я и понятия не имел, чем занимаюсь. Остряки скажут, что с тех пор мало что изменилось. В моей фирме были три партнера-основателя – блестящие интеллектуалы. Один из них любил съедать аналитиков и младших консультантов на завтрак. Этот потрясающий человек, однако, внушал только страх, поэтому ему было очень сложно подбирать сотрудников для своих проектов: ему никто не подходил, но и с ним никто работать не хотел. Никому не хотелось стать его «завтраком». В итоге ему приходилось так много работать, что он чуть в могилу себя не загнал. Двое других партнеров были не менее умны, но у них всегда находилось время для персонала. Они не распоряжались и не унижали. Они слушали, поддерживали и помогали. Они были щедры на то, чего у занятых людей очень мало, – на время. В итоге все хотели работать с ними и на них. Они уделяли время не только персоналу, но и клиентам. Они всегда были готовы выслушать, помочь и поддержать клиента, оказавшегося в затруднительном положении. Все это входило в политику обслуживания, независимо от того, оплачивалось это или нет.
Персонал и клиенты тянулись к этим двум партнерам. Они полагались на их щедрую, мудрую и искреннюю поддержку. Не удивительно, что этот принцип оказался успешным. Клиенты работали с ними в течение 20 лет и даже дольше; персонал оставался преданным десятилетиями. Те, кто злоупотреблял их щедростью, выбывали из игры. Нахлебникам и приживалам было сложно получить доступ к партнерам. Но многие с радостью платили им добром. Клиенты всегда обращались к этим двум партнерам, когда нужно было выполнить оплачиваемый заказ, а персонал всегда был готов работать над их проектами.
