• Подарок абсолютно точно отвечал моим вкусам и потребностям: так менеджер показала, что я ей небезразличен. Мой босс не имел никакого понятия о том, что я люблю или не люблю, – его это не интересовало.
• Подарок казался мне заслуженным, поэтому я оценил его. Это был не просто подарок – это было признание хорошо выполненной работы, чему я всегда рад. Мой босс даже не знал, что значит слово «признание».
• Подарок был продуманным: она не забросала меня подачками. Это было бы явной взяткой. Она пытались подкупить меня гораздо более утонченным образом. Этот подарок говорил о том, что я не получу что-то просто так: награду нужно заслужить.
Затем она попросила меня помочь ей с проектом. Я помог и получил новый знак признания. Она положила начало процессу взаимообмена. Со временем я стал предан ей и совершенно отошел от своего босса. Через несколько месяцев я с радостью перешел в ее отдел. Метод «давать и получать» – эффективный способ добиться преданности. Посмотрим, как четыре принципа этого метода можно применять на практике.
Персонализированная, а не общая щедрость
Быть щедрым выгодно. К примеру, встреча партнеров, где нас было более тысячи человек в огромном конференц-зале, напоминала пленум ЦК КПСС: я ждал, что все товарищи поднимут руку и одобрят решения других товарищей, доказывая, что ни партнеры, ни товарищи никогда не были по-настоящему равны. Управлять этим «балаганом» было очень сложно. Где-то в глубинах здания скрывалась армия измотанных секретарей, которые пытались разобраться во всех кризисных ситуациях. Им приходилось справляться с бесконечным потоком самодовольных партнеров, которые требовали немедленного решения досадных проблем с логистикой, коммуникациями и т. д. У них лица буквально вытянулись, когда я подошел: они предчувствовали еще одну проблему. Я поблагодарил их за всю эту неблагодарную работу. Они ждали, когда я, наконец, скажу, зачем на самом деле пришел: например, попрошу сделать что-то невозможное. Но никаких скрытых мотивов у меня не было. Я просто поблагодарил их. И ушел, оставив их, онемевших от изумления. Вернувшись в офис, я вдруг обнаружил, что все секретари на удивление любезны: управленцы, с которыми раньше было сложно встретиться, вдруг нашли свободное время в своем графике, жить стало легче. Позже я узнал, что был единственным человеком из тысячи партнеров, который взял на себя труд признать их усилия и поблагодарить.
В конце той встречи генеральный директор (старший партнер) попросил секретарей по организационной работе подняться на сцену, поблагодарил их и подарил по букету цветов. Это был пример неуместной щедрости. Вместо того чтобы почувствовать благодарность, секретари были смущены и раздражены. Жест генерального директора оказался неудачным по следующим причинам.
