Представьте, что вы купили книгу, которая рассказывает о создании гибких производственных ячеек, работающих по принципу потока единичных изделий, прошли соответствующее обучение, а может быть, даже наняли консультанта по бережливому производству. Вы выбираете процесс и анализируете его с точки зрения принципов бережливого производства. При этом вы обнаруживаете множество потерь, или, как их называют на Toyota, – мýда. Этот термин обозначает все, что не создает ценности для потребителя. Вы видите, что процесс организован плохо и рабочие места в беспорядке. Вы устраняете потери и отлаживаете поток. Работа начинает идти быстрее. Теперь вы контролируете процесс, качество повышается. Все идет отлично, и вы начинаете работать над другими участками. Неужели это так сложно?
Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Они с гордостью демонстрируют свои достижения в области бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия, при этом в Toyota убеждены, что сами они лишь учатся понимать дао Toyota. Много ли компаний кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Точно не скажу, но таких куда меньше 1 %.
Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства – это одно и то же. Философия бережливого производства, в основе которой лежит дао Toyota, предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить. Для начала следует запустить один-два проекта, которые позволят почувствовать вкус к этому подходу, и в этом они правы. Задача этой книги – объяснить, что лежит в основе культуры Toyota и ее принципов.
В качестве примера приведу одну из попыток создать бережливое производство в США. Для работы с американскими компаниями, которые хотят изучать TPS, Toyota создала в США так называемый TSSC – Центр поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center). Его возглавил мистер Хадзимэ Оба (ученик Тайити Óно, создателя TPS), который организовал этот центр по образу и подобию такой же консультационной организации Toyota в Японии. Центр работает со множеством американских компаний из разных отраслей и в каждом случае разрабатывает индивидуальный «план создания бережливого производства». По сути, это план изменения одной производственной линии компании с применением методов и инструментов TPS. Обычно такая работа проводится в течение 6–9 месяцев. Как правило, компании сами обращаются в TSSC за подобными услугами, однако в 1996 году Центр неожиданно проявил инициативу и предложил свою помощь компании, которая производит промышленные датчики (далее я буду называть ее «Бережливая компания Икс»). Было довольно странно, что Toyota предложила этой компании свои услуги, поскольку все и без того считали, что Бережливая компания Икс добилась значительных успехов в создании бережливого производства. Ее постоянно посещали представители других компаний, чтобы посмотреть на американское производство мирового класса. Бережливая компания Икс даже получила премию Синго (Shingo Prize) в области производства. Эта награда учреждена в честь Сигео Синго, который внес большой вклад в создание производственной системы Toyota. Когда компания согласилась работать с TSSC, на ее предприятиях уже имелись:
