• отлаженные гибкие производственные ячейки;
• группы рабочих, занимающиеся решением проблем;
• система поощрений за решение проблем и специально отведенное для этого время;
• учебный центр для сотрудников.
В то время премия Синго вручалась главным образом за улучшение основных показателей производительности и качества. TSSC хотел поработать с Бережливой компанией Икс с целью обмена опытом, поскольку Икс славилась своими успехами. Было решено, что TSSC возьмет одну производственную линию на этом предприятии «мирового уровня» и займется ее преобразованием с применением методов TPS. В конце девятимесячного проекта производственная линия изменилась до неузнаваемости по сравнению тем, что было вначале, и добилась таких показателей бережливости, которые компании и не снились. Эта производственная линия обошла все предприятие по важнейшим показателям эффективности, которые изменились следующим образом:
• на 46 % сокращено время, затрачиваемое на изготовление изделия (с 12 до 6,5 часа);
• на 83 % снижен объем запасов незавершенного производства (с 9 до 1,5 часа);
• на 91 % снижены запасы готовой продукции (с 30 500 до 2890 единиц);
• на 50 % сокращено время сверхурочной работы (с 10 до 5 часов на человека в неделю);
• на 83 % повысилась производительность (с 2,4 до 4,5 изделия в человеко-час).
Читая в разных компаниях лекции о методах менеджмента Toyota, я описываю этот случай и спрашиваю: «О чем это говорит?» Ответ всегда один: «Пределов для совершенствования нет». «Но разве речь шла о медленном и постепенном совершенствовании?» – спрашиваю я. Нет. Это были коренные преобразования. Судя по состоянию этой производственной линии в начале проекта, становится ясно, что на самом деле компания находилась далеко не на мировом уровне: на изготовление датчика уходило 12 дней, запасы незавершенного производства хранились 9 часов, каждый рабочий еженедельно работал сверхурочно по 10 часов. Выводы, которые напрашиваются из этой истории (и других случаев, с которыми я продолжал сталкиваться даже в 2003 году), однозначны и вызывают озабоченность:
• На этом «бережливом предприятии» по стандартам Toyota бережливости не было и в помине, хотя во всей стране не сомневались в выдающихся достижениях этой компании.
• Изменения, которые осуществила компания до того, как за дело взялся TSSC, были весьма поверхностными.
• Визитеры, которые приходили на завод, были убеждены, что перед ними производство «мирового уровня», а значит, они понятия не имели о подлинном мировом уровне.
