Если вы так же, как Óно, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. Óно считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.
Почему компании часто заблуждаются, считая себя бережливыми
Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Чем больше я узнавал о том, как организован поток деталей, которые запрашивают по мере необходимости вместо того, чтобы создавать запасы, тем больше мне хотелось самому заняться преобразованием процессов массового производства в процессы бережливого производства. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы – не главное в TPS. Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota. В этой книге мне хочется показать, что дао Toyota – нечто большее, чем совокупность инструментов, подобных системе «точно вовремя».
