К своему удивлению Дебора обнаружила, что до сих пор в компании не измерялся показатель качества доставки, т. е. жалобам о недостаче, пересортице или порче продукции вообще не уделяли внимания. Это не значит, что жалоб не было. Покупатели регулярно посылали претензии по доставке. Но единственным показателем эффективности доставки, используемым в компании, была стоимость перевозки, следовательно, только она и интересовала работников. А жалобы покупателей просто складывали в шкаф. Дебора ужаснулась, когда увидела пачки претензий, ожидающих ответа уже больше двух лет. Известный английский физик XIX в. лорд Кельвин, который изобрел абсолютную шкалу температур, как‑то сказал: «Если вы не можете что‑то измерить, значит, вы не можете это исправить». Новые показатели прольют яркий свет на привычный процесс производства, и вы увидите удивительные вещи.
Еще одним показателем, который Дебора ввела для процесса «запрос – оплата», стала доля заказов, которые обрабатываются уже во второй половине дня и в результате не попадают в доставку на следующий день. Из‑за такого опоздания центры дистрибуции не включают заказы в план по доставке на завтрашний день, поэтому увеличивается время их реализации и, соответственно, растут расходы. Кроме того, эти заказы собираются в спешке, что приводит к ошибкам в счетах, недостачам и прочим проблемам качества доставки. Раньше, когда эту сторону процесса «запрос – оплата» никак не измеряли, люди подозревали, что здесь не все идет гладко, но всерьез над этим не задумывались. Новый показатель позволил найти еще один источник неприятностей. Сотрудница по имени Сьюзи постоянно обрабатывала заказы в конце рабочего дня, от чего на других участках процесса возникало множество проблем. С этой сотрудницей серьезно поговорили, объяснили последствия такого подхода и попросили больше не допускать подобных ошибок. Данный показатель, помимо всего прочего, позволил увидеть еще одну важную вещь: проблемы, возникающие на одном участке (в данном случае в отделе обработки заказов) порождают проблемы на многих других участках (такие как рост расходов на перевозку и хранение товаров). Тщательно проследив связь между результирующими показателями и показателями‑факторами, вы сможете найти и устранить настоящую причину всех бед.
Но и этих показателей эффективности подпроцесса Деборе показалось мало. Она решила спуститься еще на уровень ниже и определила показатели эффективности для каждого участника процесса «запрос – оплата». С помощью этих показателей теперь измеряется производительность труда сотрудников и определяются участки, где действия одного человека пагубно влияют на эффективность процесса в целом. К примеру, возможной причиной недостач и пересортицы является невнимательность работников, собирающих товар. Отслеживая подобные ошибки, можно узнать, кто чаще всего их совершает, и попытаться разрешить эту проблему.
