Семь смертных грехов системы показателей
В VI в. папа римский Григорий Великий составил знаменитый список семи смертных грехов, в который вошли чревоугодие, алчность, гнев, похоть, праздность, зависть и гордыня. У тех, кто отвечает за систему контроля на предприятии, есть свой собственный список. Но если Григорий Великий хотел помочь людям, желающим обрести спасение, то у нашего списка смертных грехов вполне земные цели: уберечь компанию от непоправимых ошибок при измерении показателей эффективности.
Тщеславие . Один из самых распространенных грехов, совершаемых при измерении показателей. Он заключается в использовании лишь тех показателей, которые выставляют компанию, ее сотрудников и менеджеров в лучшем свете перед начальством и конкурентами. Как сказал один менеджер: «Никто не хочет измерять показатели, значения которых не достигают 95 %». К тому же у многих менеджеров от показателей эффективности зависит размер премиальных. Вот вам хороший пример. Во многих компаниях, поставляющих товар покупателю, используется такой показатель, как соблюдение обещанного срока доставки. Если задуматься, то достичь высоких значений по этому показателю не стоит никакого труда – нужно лишь назначить такой срок, который компания выполнит в любом случае. Но это еще не все: во многих компаниях измеряется такой показатель, как соблюдение последней обещанной даты, т. е. даты, на которую переносится поставка в случае каких‑то накладок в работе. Нужно очень постараться, чтобы не успеть привезти товар к этому сроку. Если подумать, то высокий показатель соблюдения обещанной даты никак не связан с эффективностью работы предприятия и ничего не говорит об уровне удовлетворенности клиентов. Вы можете бесконечно переносить дату отгрузки. Даже если этот показатель всегда равен 100 %, не спешите поздравлять друг друга: скорее всего, ваши покупатели хотели получить груз несколько дней, недель, а то и месяцев назад.
Намного полезнее измерять соблюдение даты поставки, запрошенной покупателем. Однако достичь высоких значений по этому показателю будет куда труднее, да и менеджеры рискуют лишиться премии. Поэтому, когда на заводе по производству полупроводников один менеджер предложил использовать в качестве точки отсчета дату поставки, запрошенную клиентом, его предложение встретило отпор со стороны других представителей руководства.
А вот еще пример. На металлургическом заводе в качестве главного показателя производительности использовали выход продукции – процентное соотношение объема готовой продукции к объему сырья. Все были довольны значениями показателя, так как они постоянно превышали 95 %. Но когда в состав руководства вошел новый человек, он заметил, что данный показатель не учитывает качество получаемого продукта. Как будто завод выпускал исключительно высококачественный продукт, хотя на самом деле брак случался нередко. Когда стали измерять выход продукции высокого качества, значение показателя снизилось до 70 %. И эта цифра намного лучше отражала реальную эффективность работы завода. Неудивительно, что инициатива нового члена руководства не вызвала у остальных сотрудников большой радости.
