Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов | страница 49

• Не слишком увлекайтесь анализом процесса – этим можно заниматься бесконечно, а в результате работа по проектированию замедляется и достичь цели становится сложнее.

• Не пытайтесь изобразить новый процесс с помощью схемы «плавательные дорожки», которую использовали при анализе старого процесса. В результате вы можете вновь заняться построением функциональных «шахт», а ведь ваша главная задача – понять, какие операции должен выполнять новый процесс и кто будет нести за это ответственность.

• Не пропускайте этапы моделирования и опытных испытаний – это единственный способ обнаружить и без больших потерь исправить свои ошибки.

• Не включайте в команду по проектированию больше девяти и меньше пяти человек. Если команда будет многочисленной, она станет неповоротливой, а если малочисленной – вам будет не хватать людей и разных точек зрения.

• Не создавайте новый процесс по образу и подобию старого, иначе вы произведете лишь поверхностные улучшения, и результаты вас разочаруют, а дальнейшая работа по внедрению процесса будет остановлена.

• Не забудьте сказать членам команды, что они всегда смогут вернуться на прежнее рабочее место, иначе они будут стремиться работать и там и тут.

Любой план по самосовершенствованию и любая программа, состоящая из 12 шагов, начинаются словами «прежде чем решить проблему, признайтесь себе в том, что она существует». Так давайте сделаем глубокий вдох, выдохнем и честно скажем себе: «Система измерений в нашей компании никуда не годится».

Ну вот, как вы себя чувствуете? Уже лучше?

Если серьезно, то вы только что раскрыли один из самых ужасных секретов современного бизнеса: инструменты, используемые в большинстве компаний для измерения (и, как мы полагаем, для улучшения) производительности, бесполезны. Обычно одной‑двух кружек пива хватает, чтобы менеджеры начали ругать показатели эффективности, причем здесь достается как производственному отделу, так и отделу по обслуживанию клиентов, маркетинговому отделу, складам и т. д. Более сотни менеджеров, с которыми мы обсуждали эту проблему, уверены, что в их компании измеряется или слишком много показателей, или слишком мало показателей, или вовсе не то, что нужно.

Несмотря на такое единодушие среди менеджеров, непосредственно связанных с системой контроля на предприятии, члены высшего руководства приходят в крайнее изумление, узнав, что эта система никуда не годится. Возможно, вы считаете, что раз показатели производительности так важны для работы предприятия, значит, люди уже давно научились их измерять. Не тут‑то было! Предпринималось множество попыток улучшить систему контроля, но факт остается фактом: большинство показателей эффективности не приносит никакой пользы, а руководство, по‑видимому, не может с этим ничего поделать.