При оптимизации организационной структуры с описанием бизнес-процессов можно рассчитывать на интересные результаты: улучшение качества и скорости выполнения каждой задачи (в результате, как показывает опыт, можно сократить до 30 % расходов на достижение цели бизнес-процесса); обучение сотрудников эффективному и более качественному выполнению работы; перераспределение ответственности за принятие управленческих решений на большее количество руководителей (делегирование). Последнее делается для того, чтобы генеральный директор не становился «бутылочным горлышком» в процессе принятия решений на предприятии.
При этом важно понимать, как выстраиваются информационные потоки в компании. У кого есть право принимать решения, и какого уровня будут эти решения? Особенно это актуально для компаний, у которых нет структуры корпоративного управления, которые выросли из маленьких частных предприятий. Например, в компании давно работает более 100 человек, а подавляющее большинство решений принимает по привычке основатель компании, он же, как правило, и генеральный директор. Это происходит часто из-за того, что руководитель компании не уделяет достаточного времени обучению прямых подчиненных тому, как выполнять порученные им бизнес-процессы, не объясняет логику своих действий. Второй вариант – руководитель с легкостью критикует решения, которые ему не по душе, при этом не всегда объясняя, почему именно и что бы он предпринял на месте критикуемого им подчиненного.
Крупная московская логистическая компания выросла из небольшого предприятия, где директор был учредителем и 15 лет назад выполнял львиную долю работы сам. По разным причинам не все сотрудники, которые прошли с ним этот путь, стали его заместителями. Но они упорно ждали всех решений от директора, который, по их мнению, оставался их прямым начальником, несмотря на то, что между ними появилось еще несколько уровней иерархии. А поскольку начинали работать они когда-то вместе, то директор уделял им время, выслушивал, и иногда принимал под влиянием эмоций или информации из одного источника решения, которые противоречили решениям его прямых подчиненных, а теперь – начальников его «друзей со времени основания компании». В какой-то момент он вынужден был приходить на работу раньше всех и уходить позже всех потому, что в его приемной была «очередь к тому, кто принимает правильное окончательное решение». Чтобы решить эту задачу, он начал учить своего заместителя по производству принимать решения в точности как это делает он сам, четко показывая, какую информацию он хочет получать от зама по производству. Это позволило в довольно короткий срок делегировать часть задач своему подчиненному, а также перенаправить поток людей, ждущих от него решения, к соответствующим руководителям в структуре.
