Генеральный директор (и один из двух совладельцев) небольшой компании, оказывающей услуги таможенного брокера, с трудом справлялся с поведением своего партнера в ходе еженедельных совещаний руководителей отделов. Партнер фактически вел себя как единоличный владелец предприятия: давал указания, критиковал высказывания коллег, был довольно саркастичен и зачастую полностью сбивал с толку руководителей отделов, поскольку спорил с указаниями директора в ходе совещания. Мы порекомендовали этому человеку возглавить отдел развития компании с небольшим штатом. Это позволило генеральному директору сосредоточить внимание своего коллеги исключительно на вопросах развития компании, а вопросы контроля операционной деятельности в текущем режиме сохранить за собой. Второй учредитель фактически играл роль такового только на отдельном совещании совета учредителей, где оба партнера были равны.
Для каждого сотрудника разработку его должностной инструкции мы рекомендуем начинать с составления простого перечня задач, которые он выполняет регулярно, а также отдельных задач или специальных проектов (нерегулярных задач), которыми он занимается впервые и не планирует что-либо подобное делать в будущем. Этот список должен постоянно обновляться, не реже раза в месяц, совместно сотрудником и его непосредственным руководителем. Такой перечень очень удобно использовать в качестве основы для еженедельного отчета сотрудника. А сводная таблица регулярных задач всех сотрудников отдела довольно точно показывает, какие функции выполняет этот отдел или как построены бизнес-процессы на предприятии, требующие совместной работы нескольких отделов.
Как правило, если компания работает эффективно, а организационный климат внутри здоровый, тогда можно значительно ускорить работу предприятия, совместив ряд функций или процессов под управлением одного компетентного руководителя. Это ускоряет ход принятия решений, снижает вероятность возникновения конфликтов между подразделениями, позволяет более точно направлять усилия отделов на развитие или достижение поставленных целей. При этом руководитель может рассчитывать на поддержку своих подчиненных и их высокую производительность, а также определенную самостоятельность в решении производственных задач.
В IT-компании, производящей программное обеспечение для западных рынков, один из заместителей директора занимался координацией работы проектных команд, т. е. фактическим распределением программистов между проектами, а второй – обучением их в перерывах между проектами с целью повышения их технической квалификации или переподготовки (естественно, в разумных, масштабах) для работы с более востребованными языками и технологиями программирования. Из-за недостаточно эффективной коммуникации между руководителями, качество и скорость переподготовки специалистов не соответствовали требованиям заказчиков. Совет директоров компании решил совместить обе эти функции в должностных обязанностях одного руководителя. Первую неделю, по словам руководителя, которому достались оба направления, «хотелось по привычке спорить, но я понимал, что теперь буду спорить с самим собой». Примерно через два месяца ситуация с подготовкой кадров выровнялась, поскольку оба эти процесса теперь координировались одним человеком, и он обладал всей полнотой информации в ранее конфликтной области бизнес-процессов.
