Овесен проанализировал работу каждого подразделения корпорации и написал отчеты, подготовившие почву для отказа от продуктовых линеек, приносивших большие убытки, а также для изменения линеек, которые показывали признаки жизни, и расширения тех немногих тем, которые давали прибыль. На основании этих докладов Кристиансен и совет директоров приняли решение урезать портфель продукции на 30 процентов, свернуть инициативу по созданию фирменных магазинов и распрощаться с тематическими парками и компьютерными играми. Нельзя сказать, что данные решения были приняты единогласно. Видеоигры LEGO выглядели многообещающими, но после гибели «Дарвина» многие чувствовали, что компании не хватает ресурсов и управленческих ноу-хау для постановки задуманного на коммерческую ногу. С тематическими парками дела обстояли еще сложнее. Биллундский LEGOLAND открывал непосредственно отец Кьелля Кирка, поэтому он не хотел продавать этот бизнес. Прошел год, прежде чем Кристиансен на это решился.
Тем временем Кнудсторп и Овесен приняли еще одно чрезвычайно важное решение: немедленно прекратить производство LEGO Explore и вернуть к жизни DUPLO. Восстановление прежних позиций DUPLO дало понять дизайнерам, работавшим над созданием игрушек для дошкольников, что линейке будет отведено ключевое место в портфеле компании. «Люди не скрывали своей радости, когда мы вернули обратно логотип бренда – красного кролика, – вспоминает Аллан Стин Ларсен, один из дизайнеров, которые работали над Explore. – Мы чувствовали, что снова встали на правильный путь».
Вслед за возрождением DUPLO наступила очередь других испытанных продуктовых линеек, которые поддерживали компанию в течение многих лет. Линейка World City, состоявшая из футуристических зданий и летающих автомобилей, стала более реалистичной, чтобы дети могли узнавать в ней мир, который их окружает. Такой же подход фирма применила в 1950-е годы, работая над городской тематикой. Джека Стоуна и причудливую линейку Orient Express заменили обновленными темами из 1970—1980-х годов, такими как «Пираты» и «Рыцари королевства». Они представляли собой современную модификацию некогда успешных наборов.
Овесен также поставил краткосрочную и вполне измеримую цель, состоявшую из одной цифры – 13,5 процента. Он запустил систему отслеживания финансовых результатов, названную «Прибыльность потребительских товаров» (CPP), которая измеряла рентабельность продаж отдельных продуктов и доходность конкретных рынков. СРР предоставила LEGO возможность объективно оценить, где она теряла, а где, наоборот, зарабатывала деньги. Чтобы остаться в портфеле или попасть в него, существующий или предлагаемый продукт должен продемонстрировать, что его доходность составит не менее 13,5 процента. Эта цифра была получена на основе анализа прибылей конкурентов, а также исходя из представления о том, какие деньги должен приносить бренд, пользующийся повышенным спросом.
