Но пытаясь покорить сразу большое число смежных рынков (как говорил Зук), чтобы к 2005 году стать самым сильным брендом среди семей с детьми, фирма утратила значительную часть своего фокуса и дисциплины. Франческо Чикколелла, проводя ребрендинг кирпичика, объявил LEGO «бизнесом, построенным на идее, а не на категории». Мысль о том, что LEGO не игрушка, а идея – и кроме того, идея неопределенная, – была настолько расплывчатой, что на ее основе дизайнеры стали создавать продукты, лишь отдаленно соответствующие вполне конкретному представлению об изделиях датской фирмы, которое сложилось в умах покупателей. А его заявление о том, что «идея LEGO выйдет за границы традиционных категорий», послужило сигналом к освоению таких не исследованных компанией областей, как имиджевые продукты, фирменные магазины, тематические парки и многое другое.
Кнудсторп понимал логику, стоявшую за решением Плаугманна как можно быстрее расширить портфолио Группы, взяться за освоение нетронутых рынков и разнообразить штат дизайнеров и разработчиков. Проблема состояла в том, что горячее желание компании повысить инновационную составляющую своей работы вылилось в такое большое число инициатив, что управлять ими было невозможно. К такому же заключению пришел и Овесен. Со ссылкой на корпорацию Apple и ее легендарный перфекционизм, умение хранить тайну и внимание к деталям, он утверждал, что «лидеры в инновациях всегда являются лидерами в дисциплине. Вам нужно тщательно контролировать все основы – только тогда вы будете настоящими новаторами».
Уже в самом начале января 2004 года Кнудсторп и Овесен долгими зимними вечерами думали над тем, как выиграть очередное сражение за жизнь компании. «Нужно задать четкое направление нашей деятельности и изменить способ ведения бизнеса», – решили они. Прежде всего это означало, что необходимо выяснить, на чем именно LEGO зарабатывает деньги, и сконцентрировать усилия сотрудников на продуктах, которые демонстрируют наибольший потенциал. Выбрасывая за борт виды деятельности, которые только высасывали деньги, Кнудсторп и Овесен начали видеть очертания прибыльных линеек, являвшихся действительно основными для фирмы.
Два руководителя отлично дополняли друг друга: главный финансовый директор, обладавший математическим складом ума, «видел цифру за каждым человеком», тогда как молодой и коммуникабельный претендент на звание главного исполнительного директора «видел человека за каждой цифрой». Это сочетание двух непохожих людей оказалось удачным.
