Конечно, большинство игрушек, которые входили в портфель Группы в 2004 году, не смогли преодолеть заданную планку. Некоторым продуктам предоставили отсрочку и разрешили приносить меньшую прибыль. Однако ниже 6 процентов никто опускаться не мог. Тем не менее планка в 13,5 процента наделила менеджеров, которые определяли перспективность продуктов на стадии разработки, отличным индикатором реальности. Независимо от того, с каким воодушевлением дизайнеры относились к создаваемой игрушке, если достижение отметки в 13,5 процента представлялось сомнительным, изделие не выходило на рынок. Новый стандарт также дал всем понять, что движение вперед возможно благодаря концентрации только на действительно прибыльных инновациях.
«Цифра 13,5 упоминалась везде и всегда: во время собраний в мэрии, в электронных письмах, на встречах с рабочими и так далее, – сказал старший вице-президент Пауль Шу, курирующий бóльшую часть разработок компании. – Озвучивание такой цифры в столь непростое время было очень амбициозным, но она дала нам ориентир. Когда я анализировал продуктовые линейки и смотрел на свои рынки, я всегда должен был задавать вопрос: “Где именно мы получаем 13,5 процента?” Подобный способ оценки делал расстановку приоритетов очень простым занятием».
На протяжении всего 2004 года Кнудсторп многократно общался с Кристиансеном по поводу характера и актуальности Системы игры LEGO. Молодому руководителю периодически напоминали, что многие десятилетия оглушительного успеха компания обязана именно гениальному прозрению Готфрида Кирка Кристиансена, который сделал все детали конструктора совместимыми друг с другом. Каждый набор становился неотъемлемой частью большого мира LEGO, и детям предлагалось огромное число возможностей для постоянной игры. А постоянная или непрерывная игра приносила (почти) бесконечные продажи.
Для детей и их родителей преимущества игровой системы были очевидными: возможность составлять какие угодно комбинации из кирпичиков распаляла детское воображение, активизировала творческое мышление и предлагала совершенно уникальный опыт. Но для Кнудсторпа прозрение наступило тогда, когда он понял, что Система LEGO – это не просто система игры, но также система бизнеса. В конце концов, именно представитель торговой сети предложил Готфриду во время его поездки в Англию не следовать примеру других производителей игрушек, стремящихся создавать отдельные «хиты», а разработать согласованную и постоянно расширяющуюся игровую «вселенную». Ритейлер считал, что система игрушек LEGO сделает бренд узнаваемым и создаст вокруг него общину преданных поклонников, что, в свою очередь, станет залогом повторяющихся продаж.
