«Миссией фирмы являлось развитие детей всех возрастов, поэтому следующие девять месяцев я обсуждал с людьми из руководства, как нужно относиться к детям. Но мы попросили сотрудников забыть на время о детях, потому что без хороших отношений с магазинами путь к ним закрыт», – сказал Кнудсторп.
«На нашем примере видно, как не просто поменять сложившиеся привычки и культуру, – продолжил он. – Некоторые из топ-менеджеров значительную часть своей профессиональной жизни шли в совершенно ином направлении. В отдельных случаях единственное, что вам остается, это расстаться с такими людьми».
После посещения семинара в швейцарской школе бизнеса IMD (где Кьелль Кирк получил степень магистра) руководители компании составили список важнейших задач на 2004 год, или, другими словами, целей, от достижения которых зависела дальнейшая судьба Группы. Главное сражение, которое им предстояло выиграть, заключалось в «восстановлении конкурентоспособности за счет акцента на торговых сетях». Это означало, что необходимо внести значительной вклад в повышение прибыли ритейлеров, поставлять им правильные товары в нужных объемах и в подходящее время, а также создавать «сбалансированный» (то есть не зависящий целиком от продаж «хитов») портфель продуктов, который нравился бы детям.
Если люди должны идти за своим руководителем, им необходимо точно знать, кому они пытаются угодить. Увольняя менеджеров, которые не хотели меняться, и настаивая, что улучшение продаж и повышение прибыли ритейлеров имеют решающее значение для выживания компании, Кнудсторп недвусмысленно определил, что именно торговые сети будут главными судьями успехов и неудач фирмы. Возможно, ему не удалось переубедить всех сотрудников, считавших, что они должны ставить детей выше ритейлеров. Но обозначив, какому «электорату» обязана угождать Группа, Кнудсторп делал успешность своей операции по изменению психологии сотрудников LEGO более вероятной. Появившаяся ясность начала вселять в сотрудников уверенность в завтрашнем дне.
Чем уже фокус, тем прибыльнее инновации
В 1950-е годы, когда сын основателя фирмы решил полностью сосредоточиться на производстве пластиковых игрушек и прекратить выпуск деревянных, он показал, что направление творческой мысли в одно конкретное русло способно привести к тому, что прибыльные продукты буквально забьют ключом. В следующие десятилетия, когда Группа разрабатывала новые продуктовые линейки, такие как DUPLO для дошкольников и Technic для продвинутых «строителей», каждая из этих платформ уходила корнями в систему сборки LEGO. Продолжая делать то, что она уже делала, компания повышала свои шансы на создание успешного продукта.
