Роб не сумел посмотреть на мир с такой позиции, когда в центре внимания было бы не «я», а «мы» (то есть окружающие люди). Он не понимал, что его представление о хорошем лидерстве ассоциируется исключительно с им самим и его поступками, которых он ожидал и от других. В своей погоне за достижением наилучших результатов Роб не осознавал, что при каждом взаимодействии с людьми он посылает им импульсы неудачи и недовольства. Его разговорная лексика – динамика взаимодействия с другими – была основана на том, чтобы, образно говоря, «держать членов своей команды у самого огня» – и не удивительно, что они сгорали.
Команда Роба до такой степени была разочарована им, что поначалу люди отказывались принимать участие в начатом мною процессе обучения. Они хотели либо сами уйти, либо мечтали, чтобы он уволился. Так велико было желание избавиться от него! Представьте, 45-летний мужчина готов был отказаться от пенсии лишь для того, чтобы унять эту душевную боль.
Работая с каждым отдельным подчиненным Роба, я узнала в мельчайших деталях, что делал этот руководитель. Одной из задач отдела было составление отчетов для руководства, касающихся финансовых рынков и инвестиций компании. Это были важные отчеты, и если бы они не были отработаны в совершенстве, то, по мнению Роба, его команда выглядела бы весьма скверно. Подчиненные называли проверки Роба «красной линией». Каждый работник должен был сначала составить черновой вариант отчета и отдать его Робу, который проверял и корректировал его, подчеркивая то, что ему не понравилось, красным цветом, а затем возвращал тому, кто этот отчет составил. Можно было считать, что все не так уж плохо, если в отчете встречалась одна или две красные линии, но, как правило, их там было от десяти до четырнадцати. Как сказал один служащий, «в конце концов Роб подчеркивает красными линиями уже не наши, а свои собственные поправки. Он нас не ценит, относится к нам без уважения, принижает. Мы чувствуем себя учениками начальной школы, у которых злой учитель исправляет задания красным карандашом».
Когда же я поинтересовалась о наихудших случаях поведения Роба, каждый из присутствующих назвал одно и то же событие: «Прошлогодний День благодарения». – «А что случилось в этот день?» – «Роб договорился с одним клиентом обсудить какие-то вопросы по телефону. Он сказал, что этот разговор важен и мы все должны присутствовать при нем. Это был деловой разговор с одной финансовой организацией, с которой наша компания вела дела. У компании День благодарения был не в чести, так что нашего руководителя ничуть не смущало, что служащие будут сидеть здесь и слушать его разговор по телефону, в то время как в наших семьях устраивали обед по случаю этого праздника и мы, конечно же, уже не могли на него попасть. Но мы не просто пропустили праздничный семейный обед, мы впустую потеряли три часа времени. Это был очень длинный телефонный разговор, все кипело у нас внутри от негодования и мы мысленно посылали Роба к черту. И это чувство не отпускало нас в течение нескольких недель».
