Но в первую очередь мне следовало узнать, в каком свете Роб видит свои перспективы как лидера. Наш разговор пошел следующим образом.
Я: Расскажите мне о вашем лидерском стиле. Как все это выглядит?
Роб: Я считаю себя лучшим лидером-практиком.
Я: Расскажите об этом более подробно.
Роб: Я вижу цель своей работы в том, чтобы развивать людей таким образом, чтобы они могли показать себя с наилучшей стороны.
Я: А как выглядит эта наилучшая сторона?
Роб: Я отправляю людей домой, снабдив их литературой о лидерстве. Я хочу убедиться, что они готовы принять вызов – каждый день делать больше и лучше. Я заставляю их держать свое слово, а затем проверяю, как они делают то, за что взялись. А когда мы выполняем работу для руководства компании, я слежу за тем, чтобы мы прорабатывали каждый черновой набросок снова и снова, и так до тех пор, пока он не станет просто идеальным. Когда нужно, я вызываю к себе каждого из моих людей и проверяю список его дел, чтобы убедиться, что ни один человек не обманет мои ожидания. Вот как выглядит то, что я называю «показать себя с наилучшей стороны».
Я: И они показывают себя с лучшей стороны?
Роб: Большинство – нет, поэтому я неустанно воодушевляю их, подгоняю и подталкиваю… Гм, но, возможно, пришло время их уволить.
Наихудший образец общения на работе
Чем больше я получала информации, тем больше понимала, что сижу на бомбе замедленного действия. Роб стал слишком жестким лидером. Причем, не осознавая этого и упорно преследуя свои цели, он стал невероятно эгоцентричным – тем, что я называю лидером, «сосредоточенным на своем “я”». Он считал себя центром Вселенной и видел окружающий мир только со своей точки зрения. Он смотрел на себя не иначе как на великого лидера и разными жесткими мерами поддерживал свою репутацию – едва ли осознавая, какое воздействие оказывает при этом на других. Иными словами, у Роба были добрые намерения, которые приводили к очень плохим результатам. Помочь лидерам научиться соизмерять свои намерения с воздействием, которое они оказывают на людей, является основной задачей разговорного интеллекта (об этом мы поговорим более обстоятельно в следующих главах).
Робу не удалось посредством разумного управления вовлечь свою команду в процесс действительно серьезной трансформации. Его общение с людьми сводилось всегда к одному – сказать им, что они должны делать, – и он редко прислушивался к мнению других людей или вообще не имел привычки обращать внимание на то, что происходит за дверями его кабинета. Так он угодил в самую пагубную ловушку, в которую может попасть любой лидер, – синдром «говори-убеждай-кричи», о котором мы говорили ранее. Вот основной симптом этой болезни: руководитель считает, что сущность лидерства состоит в том, чтобы указывать другим, что и как нужно делать. И Роб завяз в этом убеждении, грубо навязывая людям то, что считал нужным.
