Узнав все это, я прекрасно поняла свою задачу – снять шоры с глаз Роба, научить его видеть других людей и понять, что подобная манера вести разговор вызывает у них сильнейший стресс и заставляет страдать, что отражается (известный всем эффект расходящихся кругов на воде) на работе компании в целом. Его рейтинг в глазах членов команды уже три года подряд был самым низким.
Когда я спросила у его подчиненных, что они хотели бы изменить в методах руководства Роба, чтобы существенно изменить ситуацию, все указали на одно и то же: отменить практику частых контролирующих звонков и еженедельных собраний. Его подчиненные с ухмылкой отмечали: «Когда Роб находится в поездках, он постоянно звонит и требует доложить, выполняем ли мы наши задания по ежедневному графику. Он никогда не спрашивает, как мы выполняем их, а только указывает, что мы должны сделать». То же самое было и с еженедельными собраниями: «Он ходит вокруг стола и спрашивает, какого мы добились прогресса – он обращается с нами как с малыми детьми. Это оскорбительно и унизительно, потому что, если мы не отвечаем его чаяниям, он может сказать о нашей работе такое, что вгонит в краску и выставит идиотами перед коллегами. Мы боимся его и живем в состоянии постоянного стресса».
На вопрос, что еще, помимо всего прочего, они хотели бы изменить, служащие ответили: «Чтобы он хоть раз спросил у нас, что мы думаем, или о чем мы хотим поговорить, или что у нас на уме».
Наконец я смогла совершить подлинный прорыв в этом деле с Робом. Я попросила его провести эксперимент: попробовать проделать одну-единственную вещь, касающуюся его команды, – изменить манеру проведения совещаний. И он согласился. Вместо того чтобы указывать людям, что делать, теперь он должен был задавать им вопрос, есть ли у них какие-нибудь идеи. Для Роба это оказалось очень трудным испытанием. Тем не менее он смог преодолеть себя и изменил свое поведение, что оказало невероятно сильное воздействие на его команду. После совещания каждый из подчиненных позвонил мне и сказал: «Что вы дали выпить моему боссу? Это же совершенно другой человек!»
Я спросила, что они имеют в виду, и каждый ответил одно и то же, только разными словами: «После этого совещания я находился в приподнятом настроении. Не было этого противного напряжения во всем теле. Ведь до этого я не знал, как чувствует себя человек, когда он счастлив на работе. А тут он вдруг показал, что ему не безразлично, что мы думаем. Его отношение к нам в корне изменилось – если раньше он презирал нас, то сейчас проявил уважение». – «Что же он делал не так, как раньше?» – спросила я. «Впервые за четыре года он попросил нас высказать свое мнение», – ответили они.
