В другой российской компании в качестве одного из основных показателей установили производительность труда, посчитав, что здесь-то уж точно не должно быть подводных камней. Однако что получилось в действительности?
Пытаясь повысить данный показатель, рабочие (цеха) старались произвести как можно больше продукции одного ассортимента (одного типа комплектующих), чтобы не производить переналадку оборудования (на это тратилось много времени). В результате сборочный цех… простаивал, поскольку всегда возникал дефицит тех или иных комплектующих.
При разработке ключевых показателей эффективности руководители должны учесть и вопрос о взаимодействии между подразделениями: при невыполнении плановых задач одним из них (например, отдел снабжения вовремя не закупил продукцию или комплектующие), другое может не достичь своих целей именно по вине взаимодействующего с ним подразделения (и в результате производство не выполнит план).
Нужно продумать такие ситуации и определить, как в таком случае рассчитывать вознаграждение?
Можно было привести очень много примеров из опыта российских компаний, но, полагаю, их уже достаточно, чтобы понять, насколько важно внимательно относиться к разработке ключевых показателей эффективности.
Рекомендую проверить все используемые показатели на наличие подводных камней. Это очень важно для того чтобы достижение поставленных перед компанией локальных KPI не привело к негативному эффекту для бизнеса в целом. Если вы обнаружили такой показатель, то лучше его убрать и заменить другим.
Кроме того, прошу обратить внимание на сроки выплаты премии. Традиционная схема выплаты один раз в год, практикующаяся в западных компаниях, вряд ли приемлема для российских. Она не будет давать необходимого стимулирующего эффекта, особенно если речь идет о рабочих и менеджерах по продажам.
Чем меньше период между полученным результатом и выплатой вознаграждения, тем больше стимулирующий эффект. Кроме того, линейным руководителям достаточно сложно управлять сотрудниками и влиять на их результативность, если осуществляется только годовое премирование. Поэтому считаю оптимальным следующий вариант:
• срок выплаты премий рабочим, менеджерам по продажам и их непосредственным руководителям – один раз в месяц;
• ИТР и их руководителям – один раз в квартал;
• топ-менеджерам – один раз в год (полгода).
Подведем итог. Очень важно предвидеть последствия поведения и результатов деятельности того или иного сотрудника (руководителя) после внедрения системы управления эффективностью (PM) и расчета вознаграждения в зависимости от выполнения KPI – ключевых показателей эффективности.
