Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI | страница 50

Большинство российских компаний используют стандартный подход: вознаграждают по завершении этапов проекта и при его сдаче. При этом если общий размер вознаграждения мы примем за 100 %, то в проектах, состоящих из трех этапов, за завершение первого выплачивается 20 % премии, второго – 30 %, а самая большая ее часть, 50 % – выдается после завершения всего проекта.

В таблице 7.13 приведен пример расчета результативности ГИПа – главного инженера проектов или руководителя проектного офиса на основе KPI.

Таблица 7.13. Расчет результативности ГИПа

Итого: 99,2%

Для руководителя службы персонала вознаграждения в зависимости от результативности (см. табл. 7.14):

Таблица 7.14. Таблица вознаграждения

В данном случае наш ГИП получит 70 % к окладу.

Допустим, мы установили для него цели на полгода. Месячный оклад ГИПа равен 100 000 рублей.

Тогда его полугодовая премия будет составлять 70 % от полугодового дохода в 600 000 рублей, т. е. 420 000 рублей.

Ниже в таблице 7.15 приведена таблица целей руководителя проекта.

Таблица 7.15. Цели и показатели руководителя проекта

Очень важно правильно разработать KPI – ключевые показатели эффективности, потому что часто они оказываются пресловутыми подводными камнями. Поначалу всем кажется: ну что здесь сложного? Установили цель, подобрали измеряемый показатель – и система заработала. Однако при этом руководству предприятия нужно спросить себя: «Если мы будем применять данный показатель, то на что он может повлиять в будущем?»

Например, цель – полное использование производственных мощностей, а показатель – процент их использования. На первый взгляд, это отлично мотивирует начальников цехов. Но что получается в действительности? Рост продукции незавершенного производства, затоваренность складов и как следствие – денежный дефицит.

Или, например, если предприятие ставит перед собой цель – снижение издержек, то для ее достижения оно может сократить численность персонала и уменьшить затраты на его обучение, но впоследствии получит дефицит квалифицированных рабочих и специалистов, что приведет к снижению производительности труда, росту брака или невыполнению плана производства продукции.

Приведем еще один пример. На предприятии установили для рабочих такой показатель эффективности, как количество реально отработанных дней в месяц. Вроде поначалу их число возросло, рабочие стали брать меньше больничных, но полученный эффект оказался кратковременным, поскольку за этим последовал рост травматизма (люди, даже заболев, выходили на работу).