Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI | страница 33
Кроме того, премируя сотрудников за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим направлениям («бизнес-процессы», «клиенты», «развитие»), компания тем самым демонстрирует уверенность в необходимости добиться их выполнения, чтобы ее деятельность оказалась успешной, а также показывает важность и значимость разработанных карт для руководства и организации в целом.
Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях
Рассмотрим пример вознаграждения, установленного на основе взаимосвязи с ССП, для российской производственно-торговой компании.
Для каждой цели было разработано по два-три показателя.
На основе стратегической карты компании были разработаны карты подразделений и определены KPI – ключевые показатели эффективности для руководителей подразделений, отделов, от выполнения которых зависела переменная часть их ЗП.
В процессе внедрения системы вознаграждения из-за сложности расчетов и вычисления результатов, а также значительных временных затрат мы ранжировали показатели и оставили наиболее значимые из них.
Например, если для руководителей подразделений получилось по шесть-семь показателей, то для руководителей среднего звена их осталось пять-шесть: один-два (в зависимости от должности) на каждую составляющую.
Обычно у руководителей, чья деятельность непосредственно влияет на конечный результат, в таблице целей получается больше финансовых показателей.
В таблице 6.1 использованы следующие обозначения показателей:
• Ф – финансовые;
• К – клиентские;
• ВП – внутренних процессов;
• Р – развития.
Вес отражает значимость цели для компании, но иногда учитывает и сложность достижения цели.
Раньше переменная часть заработной платы руководителя отдела продаж данной компании зависела от одного показателя, а именно – от объема продаж. Естественно, что все усилия и внимание он направлял на достижение этой цели.
Однако стали возникать проблемы с качеством обслуживания, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, и прибыль на предприятии начала падать.
Рентабельность региональных точек продаж была низкой.
Таблица 6.1. Цели и KPI для коммерческого директора (шесть показателей)
Кроме того, зависимость только от показателя объема продаж создавала у руководителя мотивацию на достижение краткосрочных целей.
В будущем отсутствие сбалансированности в показателях предприятия, подразделения и сотрудников, т. е. наличие хороших результатов по одному финансовому показателю (например, по тому же объему продаж) без столь же хороших результатов по другим направлениям развития, может оказаться критичным для предприятия.
