Нужно ли связывать систему сбалансированных показателей с системой вознаграждения (компенсации) сотрудников? Создаст ли такая система вознаграждения мотивацию у руководителей, сотрудников на достижение сбалансированных целей и показателей? Какие проблемы и трудности могут возникнуть при ее внедрении?
В первую очередь обратимся к источнику – к авторам, разработавшим ССП.
В своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» Нортон и Каплан приводят следующий пример: «По отчетам компании А Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88 % считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Точно такой же результат получили и аналитики из HAY Group, INC., изучившие 15 организаций, разработавших и внедривших ССП. 13 из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей» {8}.
Такая взаимосвязь, по мнению разработчиков ССП Р. Каплана и Д. Нортона, «играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании» {8}.
Действительно, разработка ССП – очень важный этап в стратегическом управлении компанией и реализации ее стратегии, но как сделать так, чтобы эта система эффективно работала в компании, т. е. руководители и сотрудники были заинтересованы в достижении стратегических целей и выполнении показателей?
Давайте обратимся к имеющемуся опыту западных и американских компаний, разработавших и внедривших компенсационные системы {9}.
Влияние различных составляющих на премиальные выплаты сильно различается:
«В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40 % от остальных; показатели клиентской составляющей – от 15 до 25 %; параметры обучения и роста – от 15 до 20 %» {9}.
Например, компания Mobil NAM@R разработала показатели для каждой составляющей ССП. Премиальная часть ЗП сотрудников подразделения (бизнес-единицы) зависела от количества набранных баллов. Их рассчитывали следующим образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения.
Брайан Бейкер, президент компании Mobil NAM@R, по этому поводу писал: «Традиционно людей вознаграждали за полное и своевременное решение поставленных задач и наказывали, если цели не были достигнуты. Поэтому выбор заведомо легких заданий стал весьма распространенным приемом. Я предпочитаю дать более высокую оценку менеджеру, который ставит сложные задачи и, может быть, не всегда выполняет их, чем тому, кто ставит простые цели и быстро и без труда достигает их».
