Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. | страница 29

Начать данный этап необходимо с обязательной аналитической модели, без которой мы просто не сможем обойтись – это цепочка ценностей Портера[16] (рис. 2.1).

Модель эта достаточно сложная для понимания, но исключительно полезная для наших аналитических целей. Дело в том, что она помогает выделить действия организации, создающие дополнительную ценность. Итак, согласно Портеру, деятельность фирмы делится на основную и вспомогательную. Основная деятельность – это та, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг. Вспомогательная деятельность призвана обеспечивать осуществление основной. В простейшем виде эта модель представляет собой последовательность осуществляемых организацией продуктивных действий[17].

Таким образом, кроме понимания того, как устроен наш бизнес и что обеспечивает создание дополнительной ценности, эта модель еще полезна для выявления различий между организациями, функционирующими в одной отрасли и кажущимися похожими. Эта модель позволяет выделить ключевые способности вашей организации.

Далее, используя модель иерархическая структура способностей (рис. 2.2)[18], мы должны провести подробный анализ выявленных выше ключевых способностей.

Рис. 2.1. Цепочка ценностей по Портеру

Рис. 2.2. Иерархическая структура способностей организации

В данной модели следует расписать наши ключевые способности на составляющие по предлагаемым уровням, которые определяют их сущность, то каким образом они формируются. Применение данной модели даст нам понимание того из чего состоят наши ключевые способности и за счет чего они могут быть усилены.

Теперь рассмотрим данные ключевые способности исследуемой организации в сравнении с основными конкурентами, используя бенчмаркинг (табл. 2.4). Напоминаем, что бенчмаркинг – это использование лучшей практики других организаций.

Еще одной особенностью данной аналитической таблицы является то, что в ней мы должны «привязать» наши способности к нашим ресурсам, которые лежат в основе наших способностей. Сделать это бывает сложно, но необходимо.

Таблица 2.4 Сильные и слабые стороны ключевых способностей в сравнении с основными участниками рынка 

Таблица 2.5 Оценка ключевых способностей организации 

Далее проведем оценку наших ключевых способностей с позиции обеспечения устойчивости конкурентного преимущества, используя «четыре характеристики ресурсов и способностей»[19] (табл. 2.5).

Кратко охарактеризуем составляющие данной модели. Итак, долговечность – насколько долго, по вашим оценкам (или оценкам экспертов), данная способность будет оставаться для вас ключевой. Прозрачность – насколько понятна (прозрачна) природа и структура ваших ключевых способностей. Переносимость – насколько просто конкуренту «перенести» (перенять) вашу способность в свою организацию. Воспроизводимость – насколько просто конкурентам «воспроизвести» (создать) у себя аналогичную способность.