Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. | страница 28

Напомним (чтобы читатель не рылся в предыдущих главах книги), что критерии отнесения вопроса к стратегическому следующие:

– стратегические вопросы важны;

– стратегических вопросов нелегко избежать (от них нельзя просто отмахнуться и забыть);

– стратегические вопросы дорого стоят (их решение или нерешение связано с существенными затратами ресурсов или их потерей).

2. Прежде чем продолжить анализ возможностей (ресурсов и способностей) организации, крайне желательно иметь в наличии «выжимку» из анализа внешнего окружения Его про ведению была посвящена первая глава этой книги. Вы должны четко понимать:

– каков уровень конкуренции в отрасли и чем это обусловлено?

– какие ключевые факторы успеха отрасли (КФУ)?

– какие стратегические группы и их стратегии?

– какие стратегии по Портеру (модель общие стратегии Портера) использует исследуемая вами организация?

3. Ну, а далее переходим к аудиту ресурсов организации.

Для этого предлагается использовать классификацию и оценку ресурсов фирмы (Грант, 2002)[14] (табл. 2.1).

Использование данной модели должно дать нам четкое понимание и классификацию того, какими ресурсами мы обладаем, какие они имеют характеристики и как мы их можем оценивать, какие их ключевые показатели.

Таблица 2.1 Оценка ресурсов фирмы 

Таблица 2.2 Выявление сильных и слабых сторон в обеспеченности ресурсами основных участников рынка 

Таблица 2.3 Оценка ключевых ресурсов филиала 

После того, как мы четко поняли и классифицировали, чем мы обладаем, нам необходимо сопоставить свои ресурсы с ресурсами аналогичных игроков нашего рынка. И, таким образом, понять, какие из наших ресурсов являются ключевыми, крайне необходимыми и важными для нас. Для этого предлагается использовать табл. 2.2.

Теперь мы должны оценить наши ключевые ресурсы с позиции устойчивости конкурентного преимущества[15] (табл. 2.3).

В данной модели мы оцениваем ресурс на предмет редкости, то есть то, насколько сложно его достать, трудноимитируемости, то есть насколько его сложно сымитировать и заменить другим аналогичным ресурсом.

В заключение этого этапа анализа мы должны четко формализовать наши сильные и слабые стороны в обеспеченности теми или иными ключевыми ресурсами. Дать предложение по тому, как нам лучше использовать наши сильные стороны и слабые стороны конкурентов, а также как нам усилить свои слабые стороны и противостоять сильным сторонам наших конкурентов.

4. Далее мы должны перейти к аудиту способностей организации