Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. | страница 30

В выводах по данному пункту анализа у нас должны появиться:

– ключевые способности нашей организации;

– предложения по использованию наших сильных ключевых способностей и усилению слабых способностей;

– предложения по использованию слабых сторон способностей конкурентов и противостоянию их сильным сторонам.

5. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества.

Для реализации данного этапа предлагается использовать две хорошие модели.

1. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества (модель Гранта)[20] (рис. 2.3).

Нетрудно догадаться, что данные для анализа по этой модели у нас уже есть. Ключевые ресурсы мы уже с вами выявили, осталось только занести их в соответствующие разделы модели. То, какие ключевые ресурсы обеспечивают ключевые организационные способности, было также уже определено.

Рис. 2.3. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества

Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли мы выявляли в главе, посвященной анализу внешнего окружения. Так что, осталось только сформулировать варианты стратегического развития и определить конкурентные преимущества для их реализации.

2. Также может быть полезна другая модель – схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)[21] (рис. 2.4).

Анализ по данной модели производится в целом аналогично предыдущему. Однако все же лучше данную модель применять не тогда, когда мы хотим формализовать возможные стратегические варианты развития, а тогда, когда мы оцениваем адекватность выбранной нами стратегии развития организации внешним условиям и возможностям самой фирмы. Впрочем, это дело индивидуального вкуса того или иного менеджера.

Рис. 2.4. Схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)

И в заключение анализа возможностей организации необходимо сформулировать предложения по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности организации. Формализовать различные стратегические варианты развития, выявить разрывы в ресурсах.

Итак, переходим от слов к делу! Или от конкретных, но все же теоретических выкладок о том, как проводить анализ возможностей организации, к примеру их практической реализации.

В качестве примера рассмотрим деятельность уже известного вам, по прошлым примерам, Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань). В целом данный пример дает четкое понимание того, каким образом необходимо проводить анализ ресурсов и способностей любой организации, оказывающей услуги.