2. Считайте своим долгом ни перед чем не останавливаться. Едва ли резонно ожидать, что кто-то в компании, даже ее руководитель, в одночасье перекроит маркетинговый бюджет, чтобы перебросить солидную часть средств на инициативы по улучшению обслуживания клиентов за счет использования социальных медиа. Зато можно сразу же взять на себя моральное обязательство целенаправленно реализовывать упомянутые инициативы. Последнее, кстати, куда важнее, чем финансовые обязательства, в особенности на ранних стадиях подготовки компании к работе в условиях экономики благодарности. Объясню почему. Понятно, что организации предстоит нелегкий путь, ее могут поджидать аварии, прокол колеса, а то она рискует и вовсе заблудиться. Но любые препятствия ей будут нипочем, если курс компании прокладывает руководство, непоколебимое в своем намерении создать культуру гиперзаботливости по отношению к потребителям. Параллельно с внедрением в компанию ДНК культуры под названием «Разбейся в лепешку, а клиента ублажи», можно вплотную заняться и анализом расходов — это очень практичный подход к поиску денег для финансирования творческих самобытных инициатив в области социальных медиа. Хватит тратиться вслепую, проведите переоценку персонала, изо всех сил добивайтесь более выгодных сделок, сделайте ревизию контрактов с агентствами, оптовиками и другими деловыми партнерами. Исходный посыл таков: деньги-то у компании есть, только расходуются они не на то, что нужно.
3. Задавайте правильный тон. Лидеру, который хочет привить своей организации культуру гиперзаботы о потребителе, нужно транслировать мощный и ясный сигнал об этом своем намерении. Причем подчиненные должны немедленно ощутить перемену в его мировоззрении. Более того, руководителю нужно подавать примеры практического воплощения новой культуры — подлинной заботы о благе клиента, отзывчивости к его нуждам, взаимодействия с ним на индивидуальном уровне, чтобы сотрудникам было на кого равняться и чтобы они понимали, чего от них ждут.
Блестяще справился с этой задачей уже упоминавшийся мною Джон Пеппер, генеральный директор бостонской сети быстрого питания Boloco, специализирующейся на мексиканском национальном блюде буррито. Пеппер и другие соучредители сети на деле доказали, что для них абсолютный приоритет — благополучие и достойное будущее их сотрудников. Компания и впрямь не жалеет сил, окружая заботами своих людей: тут вам и медицинское обслуживание всех штатных, а также большинства частично занятых сотрудников, и бесплатные курсы английского (для испаноговорящих работников) и испанского (для англоговорящих) языков, чтобы улучшить внутренние коммуникации и возможности карьерного роста для сотрудников, не говорящих по-английски. Пеппер и сам подает пример всем в компании.
