Вы возмущаетесь поведением своих коллег, руководителей, членов проектных команд и это нередко приводит к конфликтам и неконструктивным спорам
Применима ли формула Толстого сегодня? Не уверена.
А к организациям? Не думаю.
Мне все-таки кажется, что понятия счастья и несчастья у разных групп людей могут совпадать лишь при условии, что их объединяют схожие ценности. Тогда оценки «хорошо» или «плохо» будут находиться примерно в одной системе координат.
Как в семьи, так и тем более в организации, по моим жизненным наблюдениям, люди объединяются, далеко не всегда осознавая свои основные ценности. Стихийно, по воле случая, как «карта ляжет». Иногда совпадет, иногда не очень. Пока внешние обстоятельства благоприятствуют, все вроде бы счастливы. Как только приходит время кризисов, конфликтов интересов, проявляются «разночтения». Но как для «счастья», так и для «несчастья» разные организации выбирают разные критерии в соответствии с ценностями, разделяемыми большинством группы. Зачастую разделяемые неосознанно.
Ценности, разделяемые большинством людей в компании, формируют ее культурный код, культурную платформу. В спиральной динамике Грейвза, например, эти коды и соответствующие им ценности выглядят примерно вот так:
Коды
Ценности
Для каждой культуры ведущая ценность является своеобразным кодом выживания, достижения победы, построения стабильных отношений и ощущения «счастья» или «несчастья».
Переход на новый эволюционный уровень в компании происходит либо за счет изменения ее внешней среды, когда прежде обеспечивающие успех ценности перестают «работать» и накладывают ограничения на рост, либо как результат развития внутреннего лидерского потенциала, перехода от одной, так называемой, «логики действия» к другой, более высокого уровня.
Во взрослой жизни, так же как и в детстве, каждый из нас проходит несколько этапов интеллектуального развития. На каждом из этих этапов мы по-разному решаем проблемы, интерпретируем слова и действия других людей, строим взаимодействие. «Рамки» осознания человеком себя, окружающего мира и последующие реакции принято называть логикой действия. В целях проведения управляемых организационных изменений на этапе диагностики лидерского потенциала многие зарубежные коллеги вот уже более 20 лет применяют различные инструменты определения лидерского потенциала, например, LDP – Leadership Development Profile. Ведущим руководителям и менеджерам компании наряду с привычными уже методами оценки, такими как, например, «360 градусов», предлагается пройти тест, определяющий их основную логику действия. Для этого нужно продолжить несколько десятков незаконченных предложений, например:
