Как уже упоминалось ранее, его распространённость оценивается как превышающая 1 на каждые 250 человек в США. Есть вероятность, что вы интервьюировали, нанимали, вместе работали или, возможно, даже увольняли кого-то с синдромом Аспергера. Рост успешности труда прямо пропорционален возрастанию понимания, а предохранение хотя бы одного сотрудника от риска срыва более чем покрывает инвестиции в обучение.
• Предоставьте коуча, знакомого с состояниями, подобными синдрому Аспергера, для работы с сотрудником и его или её руководителем над улучшением социальных и коммуникативных навыков и организационных способностей. Прагматичный, ориентированный на достижение целей характер коучинга в сочетании с планом действий, базирующимся на нуждах организации и человека, гарантирует, что параллельно с развитием навыков идёт адресация к производственным задачам.
Аккомодации на рабочем месте
Существует множество недорогих и вовсе не требующих затрат аккомодаций, которые могут сделать работников с синдромом Аспергера успешными. Следующие примеры взяты у реальных клиентов, однако имена и идентифицирующие детали изменены с целью защиты их конфиденциальности.
Около 10-ти лет Синди была успешным менеджером по продажам высочайшего профессионального уровня. Несмотря на синдром Аспергера, она хорошо работала с клиентами один на один и обучала начинающих специалистов по продажам в организации. Её группа часто занимала первые или вторые места по продажам за квартал.
После того, как её компания была приобретена намного более крупной фирмой, дела изменились. Работа Синди стала менее структурированной, и она начала получать противоречащие указания от различных администраторов организации. Новый региональный вице-президент сказал, что Синди задаёт слишком много вопросов и сообщает слишком много деталей в своих докладах. Во время еженедельных совещаний команды Синди хронически казалась неготовой отвечать на вопросы руководителей высокого ранга.
Будучи обеспокоена, Синди решилась раскрыть свой синдром Аспергера своему начальнику и представителям кадровой службы. Её запросы по аккомодации состояли в получении повестки дня в письменном виде и списка вопросов за день до встречи команды, а также разрешения отвечать на вопросы письменно в течение 24-х часов после каждого совещания. Эти аккомодации затрагивали сенсорные проблемы и проблемы с восприятием информации, которые затрудняли для Синди выслушивание и немедленные ответы на вопросы группы. После внедрения изменений она смогла давать стратегические ответы, в которых нуждалась управляющая команда.
