Синди также запросила дополнительную неделю или две на изучение новых распорядков. Ей дали письменные указания, примеры и предоставили время у её начальника для задавания подробных вопросов. Эти запросы затрагивали её низкую скорость обработки информации, склонность чересчур акцентироваться на деталях и буквальную интерпретацию речи. Теперь вместо того, чтобы сказать ей нечто расплывчатое типа «возьмите числа и работайте с ними», начальник Синди конкретно говорил: «Проанализируйте отчёты о продажах и напишите 10-минутную презентацию с указанием 3-х областей, в которых мы можем повысить доходы».
Тина работает регистратором в крупной финансовой фирме. Одно из требований её работы состоит в том, чтобы убедиться, что допуск клиента оформлен надлежащим образом, прежде, чем тот покинет вестибюль. В один особенно напряжённый день Тина выдала бейджик посетителю, о котором она думала, что узнала его, и который бросился через проверочный пункт, быстро взмахнув идентификатором. Обеспокоенная возможным нарушением безопасности, Тина сообщила об инциденте руководителю, который затем выдал Тине письменное предупреждение.
Тина объяснила кадровой службе, что синдром Аспергера влияет на её краткосрочную память и на её способность распознавать лица в состоянии стресса. Её работодатель согласился выключать телевизор в вестибюле во время смены Тины, поскольку его звук отвлекал её. Сотрудники были проинструктированы отправлять посетителям запросы заранее и в письменном виде, так чтобы у Тины имелось больше времени на работу с ними. Также в вестибюле теперь вывешены знаки, информирующие посетителей, что им следует отметиться у регистратора и предъявить надлежащие документы.
Тодд связался со мной в критический момент. В условиях занятости работой на уровне директора в течение двух лет его буквальная интерпретация инструкций и трудности с видением общей картины разочаровывали его коллег. Руководитель Тодда ожидал от него принятия «роли лидера» — нераскрытая, общая директива, которая полностью сбивала Тодда с толку. Когда мы встретились, Тодду было отпущено две недели на улучшение его производительности, или же он будет уволен.
Тодд раскрыл свой синдром Аспергера; и в течение последующих трёх месяцев Тодд, его начальник и представитель кадровой службы выработали аккомодации и ясные ожидания насчёт производительности. Затем для Тодда возникла возможность (по его собственному запросу) оставить роль директора и стать вместо этого старшим менеджером. Новая позиция позволила Тодду использовать свои значительные технические способности и избавиться от проблемного «лидерства» и обязанностей по руководству людьми. В продолжении коучинга он изучил методы прояснения ожиданий и более понятного общения с коллегами.
