• Несвоевременность информации. Держу пари, что период между тем, как Сэм Уолтон обратил внимание на хорошее практическое решение такого конкурента, как Price Club, и внедрил его для Wal-Mart, измеряется днями, если не часами. А вот профи необходимо еще подготовить отчет с красивыми графиками и обширными приложениями, чтобы все «профессионально смотрелось». И все это, безусловно, уже после того, как утрясен вариант проекта исследования, наняты и обучены люди, а также собрана информация.
• Упущенные проблемы. До сих пор справедлива старая поговорка, которую сегодня часто используют в модернизированном виде: «Для программиста любая проблема выглядит как программное приложение». Это означает, что исследователи видят проблему сквозь призму собственного специфического опыта, а решение тех проблем, которые не соотносятся с конкретным опытом, оказывается упущенным.
Упражнение
Приходилось ли вам видеть отчет консультанта, рекомендующего те или иные решения в области, находящейся вне сферы его компетенции?
• Недостаточное распространение информации. Когда компания проводит профессиональное исследование, только малая часть сотрудников получает доступ к результатам: руководство, менеджеры производства и ребята из отдела маркетинга. Сотрудники из отдела обслуживания потребителей, инженеры-разработчики и другой отдаленный народ могут никогда и не увидеть его. А уж секретарь в приемной точно не увидит. Хотя, возможно, именно секретарь формирует мнение потребителей о вашей компании больше, чем любой другой сотрудник.
Honda провела всестороннее маркетинговое исследование условий рыночной среды. Она использует подход sangen, или «трех реалий»: реальный продукт, реальный человек, реальная ситуация3. Приведу несколько примеров из жизни других компаний.
• Реальный продукт. После открытия парка Уолт Дисней каждые выходные проводил в Диснейленде. Он незаметно проскальзывал на шоу, к аттракционам, а затем высказывал свои критические замечания. Дисней пробовал тот же продукт, что и его клиенты.
• Реальный человек. Во время корейской войны Келли Джонсон, руководитель подразделения Skunk Works в компании Lockheed, объехал линию фронта. Он преодолел около 23 тысяч миль, посетил 15 авиационных баз, получив из первых уст информацию о том, какие доработки в самолетах хотели бы видеть пилоты4.
• Реальная ситуация. Альфред Слоун имел обыкновение раз в квартал покидать офис General Motors и проводить неделю, продавая машины, причем работал на ремонте, с запчастями, занимался многим другим в дилерских точках5.
