Получается,
если бы у вас
был продукт
без сероводорода,
то вы бы забыли
о коррозии, а
это сэкономило
бы вам денег
на очистку
сырья и, что
важно, гарантировало
бы выход качественной
продукции?
Ну,
качество продукции
— само собой,
а расходы на
очистку для
нас очень
существенные.
Наверное,
вы правы. Процесс
очистки сильно
влияет на
себестоимость.
Кстати, у нас
есть продукт,
с которым вы
сможете забыть
о коррозии и
расходах на
очистку благодаря
особо низкой
концентрации
сероводорода.
Вы сказали, для
вас это важно?
Да,
пожалуй.
В
случае, когда
существующий
поставщик —
внутренний
и/или когда
поставки не
носят постоянного
характера, в
первую очередь,
нужно похвалить
клиента за
принятое решение
и сделанный
выбор. Стоит
даже привести
примеры, подкрепляющие
вашу похвалу.
Потом можно
заметить, что
все хорошо,
однако без
некоторых
ключевых
сопутствующих
услуг основной
сервис теряет
смысл. Уже после
этого можно
предложить
проанализировать
потребности
клиента и предложить
эти самые
отсутствующие
услуги. Можно
заметить и
логически
показать, что
их предоставление
существующим
провайдером
приведет к
конфликту
интересов. В
качестве аргумента
можно использовать
утверждение,
что все яйца
в одну корзину
не кладут.
Разумеется,
об этом должен
говорить сам
клиент, а не
продавец. Уже
после закрытия
сделки можно
аккуратно, шаг
за шагом забрать
у существующего
поставщика
все заказы или
поставить его
в зависимость
от себя и договориться
о сотрудничестве.
Допустим,
рекрутинговая
компания сталкивается
с тем, что подбор
персонала в
компании проводят
либо собственные
кадровики, либо
другой рекрутер.
Почти наверняка
никто не задумывается
об оценке профиля
должности, на
которую подбирают
специалиста,
а довольствуются
только заявкой
на подбор, которая,
кстати, обычно
содержит требования
вроде «принеси
мне Цветочек
Аленький». Но
профиль должности
все-таки стоит
составить. Речь
идет об
интервьюировании-анкетировании
трех человек,
напрямую связанных
с этой должностью,
например:
руководителя,
подчиненного,
HR-специалиста.
Интервьюирование
хитрое, без
явных и бессмысленных
вопросов вроде
«Какой у него
должен быть
опыт работы?».
Также
кандидатов,
которых отобрали
рекрутеры,
стоит оценивать
на соответствие
профилю должности
(тоже путем
анкетирования-интервьюирования).
Ввиду того, что
идеальных
кандидатов
не бывает, можно
сразу предложить
«зоны роста»
кандидата и
оценить инвестиции,
необходимые
для (до)обучения
специалиста,
а заодно и предложить
необходимое
(до)обучение.
