Вторым
существенным
недостатком
работы с крупным
клиентом является
зависимость
от него. Так
грибники, найдя
большой гриб
и не имея больше
места в корзине,
решают выбросить
из нее «неинтересную
мелочь», чтобы
там поместился
большой гриб.
Или несут его
в руке. Но когда
обе руки заняты,
новых грибов
уже не срежешь.
Продавцы
и продающие
компании, заключившие
сделку с крупным
клиентом, который
обеспечивает
им постоянный
приток денег,
привыкают к
новым обстоятельствам.
Они позволяют
себе намного
большие расходы,
раздувают штат
персонала. Ведь
для обслуживания
крупного клиента
нужны новые
люди и новое
оборудование.
В расчете на
деньги, которые
приносит крупный
клиент, строятся
бизнес-планы,
открываются
новые, пока еще
убыточные
направления.
Для оптимизации
работы компании
пересматривается
портфель бизнеса,
и компания
отказывается
от ряда мелких
и не столь
рентабельных
клиентов. В
общем, со временем
компания оказывается
в таком состоянии,
когда уход от
нее крупного
клиента уже
означает серьезные
проблемы, если
не закрытие
всего бизнеса.
Для организации
это означает,
что она будет
прилагать все
усилия для
удержания
своего «слона».
В конечном
итоге ситуация
дойдет до того,
что она будет
согласна обслуживать
его без прибыли
или даже себе
в убыток, т.к.
потеря его
приведет к еще
большим убыткам.
Нужен ли такой
бизнес?
Часто
наличие крупного
клиента у небольшой
фирмы является
причиной ее
существования.
Это тот самый
«Первый и Самый
Главный Клиент».
Фирме не надо
проходить этап
поиска клиентов,
период безденежья,
и она, казалось
бы, может развивать
свою инфраструктуру,
пользуясь
гарантированным
(пусть даже
временно) денежным
потоком. Немало
компаний появилось
именно для
обслуживания
специфической
потребности
какой-нибудь
крупной корпорации.
Не меньше предприятий
практически
не существовали,
пока не обрели
своего «Самого
Главного»
клиента. Но
крайне редко
встречаются
фирмы, сумевшие
выжить, потеряв
его.
Любой
менеджер рационально
распределяет
свои усилия.
Если у него
есть клиент,
приносящий
много денег,
и клиент, приносящий
мало денег, или
даже не приносящий
их вообще, либо
клиент «в
перспективе»,
внимание менеджера,
разумеется,
будет приковано
к самому денежному
клиенту. Остальные
окажутся в
конце очереди
за вниманием,
а перспективные
направления
развития так
и останутся
вечно перспективными
или «альтернативными».
Это действительно
рационально
— тратить свои
усилия на рост
объемов продаж
на 1% там, где этот
1% означает
существенные
деньги. И компаний,
которые смогли
оторваться
от пуповины
ключевого
клиента, так
мало потому,
что менеджеров,
сумевших уделить
внимание своему
будущему, тоже
единицы.
