обучение (
McDonald's, Disney), маркетинг
(Procter&Gamble, Hallmark), создание инновационных продуктов
(Sony, 3M), система мотивации деятельности
(Service Master), которые зачастую являются ядром успешной работы
>343. В целях иллюстрации роста масштабов перадачи бизнес-функций на глобальный аутсорсинг (оффшоринг) мы приводим соответствующую диаграмму (рис. 12), построенную по данным, касающимся вынесения НИОКР на периферию компании
Motorola. Здесь следует обратить особое внимание на то, что около половины объема НИОКР вынесено как раз в страны БРИК, где лидером является Китай (1300 занятых).
Страна,
принимающая
годы
2005
НИОКР
Motorola
НИОКР, переданный на оффшоринг
41% R&D
Интернальный НИОКР компании Motorola
59% R&D
| 1990 | Российская |
| Федерация |
| [240 -] |
| 1990 | Denmark |
| [130 - 2005] |
| 1990 | Poland |
| [300 - 2005] |
| 1990 | Brasilia |
| [130 - 2005] |
| 1990 | India |
| [1950 - 2005] |
| 1990 | Republic of |
| Korea |
| [450 - 2005] |
| 1990 | China |
| [1300 - 2005] |
1980 Spain
[120 - 2005] 1980 Ireland
[370 - 20051 1970 Australia
[230 - 2005] 1970 Malaysia
[550 - 2005] 1970 Singapore
[430 - 20051
| 1960 | Japan |
| [130 - 2005] |
| 1960 | Germany |
| [200 - 2005] |
| 1960 | Israel |
| [900 - 2005] |
| 1960 | France |
| [300 - 2005] |
1950 United
Kingdom [700 - 2005]
| 1950 Canada[230 - 2005] |
|---|
| 1929 Motorola | |
| United States | |
| [12,600 - 2005] | 100% R&D |
| Рис. 12. Постепенная передача части НИОКР компании Motorola на аутсорсинг |
Тем не менее, отражая традиционную точку зрения, выработанную с учетом рисков аутсорсинга для экономической силы и политики МНК, доцент МГИМО(У) МИД РФ Наталья Конина отмечает>344: «Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, то есть те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов». [Курсив наш - авт.] Позволим себе с этим не согласиться (по крайней мере полностью), поскольку существуют в международном бизнесе такие ситуации, когда аутсорсинг (оффшоринг) основных, способных «дать компании стратегическое преимущество» функций может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим. Мы предлагаем именовать такую ситуацию императивом аутсорсинга в международном бизнесе. Например, если компания существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания; она может сделать это и тогда, когда в мире происходит технологический скачок или смена технологической парадигмы, а компания не может самостоятельно успеть за развитием инновационных технологий. Может произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости; тогда функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвинутся на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Кроме того, может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом финансовых, материальных и/или человеческих ресурсов либо необходимыми технологическими возможностями. Эта составляющая императива аутсорсинга четко и верно сформулирована у только что подвергнутого нами принятой среди коллег дружеской критике автора
