Использование оффшорного аутсорсинга, или оффшоринга, растет с каждым годом на 20-25 % практически без признаков замедления. Именно парадигма аутсорсинга (см. выше, параграф «Ретроспектива теории инитернационализации бизнеса и становление концепции глобальной фабрики»: оффшоринг, косорсинг, ближний шоринг) обеспечивает функционально-технологическую целостность глобальной фабрики вне зависимости от географического размещения ее «цехов». Все возрастающая среди МНК популярность оффшоринга связана с восприятием этого механизма как инструмента экономии собственных ресурсов и средств МНК, а также переноса или, по меньшей мере, распределения бизнес-рисков>338. Однако, как мы уже отмечали, многие очевидные преимущества оффшоринга несут в себе зародыши существенных рисков, рассматриваемых нами, в рамках настоящей работы, лишь с позиции заказчика, то есть МНК, представляющей головной офис глобальной фабрики, чем-то напоминающий штаб-квартиру интергломерата (по Маджаро>339) или головной офис виртуальной компании>340. Рассмотрим эти риски с точки зрения глобальной диффузии инноваций>341 по звеньям сети, интегрирующим «цеха» и «участки» глобальной фабрики.
В силу широкого диапазона воспринимаемых стейкхолдерами головного офиса рисков традиционно считалось, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, или периферийные, функции, некритичные для конкурентоспособности МНК, основная же деятельность, дающая долгосрочное глобальное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно за-щищена>342. Например, доминировало широко распространенное мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн инновационного товара, создание инновационных услуг, разработка инновационной технологии, обслуживание клиентов, оперативная физическая логистика. Разумеется, в этот ряд важнейших бизнес-функций глобальной фабрики включается НИОКР, поддерживающий расширенное воспроизводство инновационного процесса, обеспечивающего технологическое лидерство МНК. НИОКР является важнейшей стратегической стержневой компетентностью МНК, определяющей как инновационную компоненту ее стратегии, так и ее глобальную маркетинговую стратегию в целом, что позволяет управлять МНК как глобальной фабрикой. МНК должна оставлять в своей компетенции гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможности адаптации и эволюции; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой компания доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру, в большой степени зависящие от креативности, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты. Это может быть наем персонала
