. В свою очередь, МНК используют географически распределенный НИОКР, базирующийся на нескольких дочерних компаниях, чтобы получить синергический эффект от сочетания разных национальных технологических школ, что эквивалентно технике конкурентного бенчмаркинга. Так, в начале 1990-х гг. Ford Motor Company создала для проведения комплексного НИОКР так называемые «центры совершенства» (centers of excellence) в США, Великобритании и Японии, что обеспечило исключительно эффективную разработку инновационной общей платформы для автомобилей, предназначенных для продажи в различных странах
>280. Наконец, собственные зарубежные НИОКР-подразделения МНК оказались полезны для обеспечения инкрементной инновационности, поддержание которой необходимо для вхождения и борьбы за новые рынки с существенной конкуренцией. Отмечалось
>281, что в борьбе за рынки КНР такие компании как, General Motors, Motorola, Siemens Mobile, LG Electronics и Electrolux, не только учреждали там дочерние НИОКР-компании, но и нанимали для работы талантливых китайских конструкторов [не последним аргументом здесь, надо полагать, было национальное отличие в стоимости товара «рабочая сила» для Китая - В. Марьяненко]. Существует еще один способ обеспечения инновационности корпоративной сети, достигаемый путем аквизиции, то есть с использованием техники слияний и поглощений (M&A), когда главной целью слияния или поглощения является получение объектов интеллектуальной собственности, которая оказывается собственностью компании-аквизитора или новой, образованной в результате слияния компании. Известно, что очень часто, если не повсеместно, компании-инноваторы продают свою интеллектуальную собственность компаниям-имитаторам, что метко подметил один из топ-менеджеров компании Telecom
>282: «Любая стартап-компания в мире является нашей НИОКР-лабораторией. Если мы что-то не можем сделать, мы это поку-паем»
>283. Наряду с получением права на интеллектуальную собственность поглощаемой компании-инноватора, МНК-имитатор стремится получить возможность эксплуатации креативности ее творцов, талантливых ученых и инженеров. Впрочем, последняя цель достигается далеко не всегда, и по завершении аквизиции таланты могут уйти в другие компании или организовать свою собственную стартап-компанию. Таким образом, со временем стало ясно, что корпоративная бизнес-сеть, как стабильно существующая (корпоративный венчуринг и дочерние НИ-ОКР-компании), так и осуществляющая аквизиции в целях поддержания собственной инновационности, оказывается не самой эффективной для организации инновационного процесса.
