выполнения несовместимых вещей (по сути своей, противоположностей): интра-корпоративные НИОКР-венчуры должны быть частью корпорации и нести в себе дух предпринимательства стартап-компании, сохранять традиции (технологической культуры) корпорации и включать предпринимательские (интрапренерские) новации, то есть одновременно «быть старым и молодым».
В 1990-е гг. идея корпоративного венчурного капитала быстро стала исключительно популярной>275. Число сделок с корпоративным венчурным капиталом возросло со всего лишь 126 в 1995 г. до 2,150 в 2000 г., а их совокупный размер возрос, соответственно, с 400 млн долл. до 17 млрд долл>276. Корпоративный венчуринг>277 показал хорошие результаты в терминах ускорения разработки новых технологий и создания новых производств и получил широкое распространение внутри таких корпораций, как, например, AT&T, Eastman Chemical, GE, Intel и Time Warner. Опыт бизнеса показал, что далеко не все теоретически предполагаемые для МНК выигрыши корпоративного венчуринга могут быть действительно реализованы (табл. 2). Напротив, корпоративный венчуринг, во многих случаях зародившись как средство для борьбы со стагнацией в крупной компании и для развития инновационного процесса, на деле оказывался причиной потерь и снижения ценности компании. Причину тому Лорд с соавторами>278 видят в том, что «Создание ценности за счет инноваций должно быть в центре организации, а не выноситься на ее периферию». [Что, собственно, и имело место в случае стартап-компаний. - авт.] Мы бы хотели добавить к этому еще и то, что характерной чертой любых крупных компаний (МНК) является «инерционность» в принятии решений, а также стремление к тиражированию стереотипов ранее оправдавшихся решений. Ни то, ни другое, что легко понять, генетически не совместимо с инновационным процессом.
Также к корпоративным сетям, обеспечивающим развитие инновационного процесса, может быть отнесено построение глобальных бизнес-сетей на основе учреждения за рубежом дочерних компаний для проведения НИОКР. Очевидно, что целесообразным считается перенос НИОКР на дочернее предприятие, расположенное на территории одной из стран, НИС которой отличается достижениями в той области знаний, которая необходима для технологической политики материнской компании. Так, Nokia, начиная с середины 1990-х гг. учредила свою, производящую НИОКР дочернюю компанию, во многом обеспечивающую для Nokia роль глобального производителя (global manufacturer) в сфере телекоммуникаций
