Когда продажи в Прибалтике сравнялись с украинскими, мы поняли, что организацию бизнеса в Украине пора серьезно пересматривать. Население Литвы и Латвии, конечно, побогаче украинского, но чтобы шестимиллионное население этих двух стран давало такой же оборот, как Украина с ее 46 миллионами жителей и пятью городами-миллионниками… Мы принялись давить на наших украинских партнеров, объяснять им, что надо работать по-другому, но все их ответы сводились к тому, что продавать больше невозможно. Мы же видели, что они просто не готовы к серьезному росту – ни ментально, ни организационно, ни финансово.
Выбора не оставалось, мы открыли в Киеве собственный офис и стали работать без оглядки на наших партнеров. К этому моменту Андрей Туров уже покинул Apple IMC (СНГ), перейдя в нашу полиграфическую группу директором по маркетингу, и в Киев приехал из Москвы руководить украинским офисом Юрий Кацияев. От наших бывших партнеров мы получили ответ вполне по-украински – партнеры решили, что если главные по Apple не они, то и бизнеса Apple в Украине быть не должно. И начали всячески торпедировать наш бизнес. Но главная проблема была даже не в этом. В Украине не было такого крепкого и амбициозного класса компьютерных реселлеров, как в России, и трудно было формировать сеть партнеров. Нам пришлось приложить много усилий, чтобы бизнес пошел в гору. И он таки начал активно расти.
«Привет. Хочу, чтобы ты сделал 50 миллионов долларов в год». Это было так неожиданно, что я рассмеялся: «Хорошая шутка». Сумма закупок, которую назвал мне руководитель европейского офиса Паскаль Кани, по моим прикидкам, светила нам лет через семь, не раньше. За последний год – с октября 2003-го по октябрь 2004 года – мы «сделали», то есть закупили товар у Apple, на 11 миллионов долларов, а весь регион CEMEA – менее чем на 100 миллионов. Но Паскаль не улыбнулся, а только повторил, что таковы его планы на наш контракт по России, СНГ и Балтии.
Он, как всегда, опоздал на встречу, и у нас было всего 20 минут. За это время толком ничего обсудить невозможно, тем более такие «планы», и я решил просто не воспринимать их всерьез – мало ли, решил человек пошутить. А зря. Это оказалось началом довольно жесткого и крайне интересного и содержательного процесса перемен, в результате которого мы оказались буквально выпихнутыми в розницу.
До тех пор мы мирно трудились под присмотром небольшой французской команды, курировавшей регион CEMEA. Милейшие люди, никаких амбиций, никакого желания что-либо изменить. А мы росли на обещанные 20–25 процентов ежегодно, выполняли планы, радовали любезных французов и занимались равномерным развитием всей группы. В общем, все были при деле и все были счастливы.
