А в Apple строгая финансовая дисциплина, просрочек она не терпела никогда. Если деньги задерживаются хотя бы на один день, то ты попадаешь на так называемый credit hold, все поставки прекращаются до тех пор, пока не будет погашена задолженность. Если у тебя кредитная линия на 10 миллионов долларов, а ты просрочил платеж на 10 тысяч, результат один – credit hold. И у других наших поставщиков правила были строгие, хотя и не такие жесткие, как у Apple.
Дэвид снова преподал мне неоценимый урок. На протяжении нескольких недель с начала кризиса он каждый день с самого утра писал краткий отчет о том, что происходит в России и у нас в компании, и отправлял его поставщикам. Эти доклады вначале выглядели пугающе, но главным было не их содержание, а то, что мы не прячемся. Это выгодно выделяло нас на общем фоне, когда многие компании просто перестали платить и «легли на дно». Спрятаться от кредиторов и зализывать раны в тишине – совершенно естественное желание, когда происходит катастрофа. Но единственно верное стратегическое решение – поддерживать с поставщиками постоянную связь и давать им понять, что, хотя денег сейчас и нет, вы прилагаете все усилия, чтобы они не остались внакладе. Тогда в следующей кризисной ситуации поставщики будут вам доверять.
Примерно на третий или четвертый день после дефолта рынок начал потихоньку оживать. Появились покупатели, и у всех был обязательный вопрос – наличные рубли возьмете? Других денег не было, не было и конвертаций. Только что с этими рублями делать? Накануне дефолта курс был 6,3 рубля за доллар. Во время дефолта власти объявили потолок в 9,5 рубля, но на это никто не обратил внимания – биржа-то все равно не работала, а на черном рынке курс в считанные дни дошел до 15 рублей и останавливаться не собирался. Поэтому на вопрос заказчиков мы отвечали не сразу, сначала посылали кого-то из сотрудников на Комсомольскую площадь, неподалеку от офиса, там было много обменников, прикидывали средний курс и уже после этого называли цену в рублях. Дальше нужно было превратить рубли в безналичные доллары. Для этого мы на выплаченные нам наличные рубли покупали в обменниках доллары, отвозили их к нашим знакомым из иностранных компаний, которым как раз нужны были наличные доллары, а они за это переводили на счета наших поставщиков безналичные.
Еще через неделю мы смогли понять, какую сумму мы можем ежедневно переводить кредиторам, и стали согласовывать с ними график платежей. При этом нам были нужны новые поставки. И тогда Дэвид составил письмо всем поставщикам с предложением: мы не можем расплатиться вовремя, но давайте сделаем так – каждый наш платеж делится пополам, одна половина идет в счет долга, другая – в счет новых поставок.
