Обеспечение информационной безопасности бизнеса | страница 64

Рис. 14 иллюстрирует эталонную модель Деминга — Шухарта (модель Деминга), как это представляется экспертами технических комитетов ИСО, использующих данную модель в основе международных управленческих стандартов [8]. Эта методология в равной степени применима к высокоуровневым стратегическим процессам и простой операционной деятельности.

Основные фазы модели следующие:

— «планирование»: установление целей и процессов, необходимых для выработки результатов в соответствии с требованиями клиентов и политиками организации;

— «выполнение» («реализация»): реализация запланированных процессов и решений;

— «проверка»: контроль и измерение процессов и производимых продуктов относительно политик, целей и требований к продукции и отчетность о результатах;

— «действие» («совершенствование»): принятие корректирующих и превентивных мер для постоянного совершенствования функционирования процесса.

В основе практики реализации модели Деминга лежит процессный подход. При этом само практическое наполнение понятия «процесс» не предполагает жесточайшей регламентации. В процессном подходе любая деятельность, которая выполняется или для управления которой используются ресурсы организации, считается процессом, преобразующим входы в выходы. Это методология (подход), идентифицирующая процессы в организации так, чтобы их взаимосвязи могли быть поняты, видимы и измеримы, а итоговая совокупность процессов понималась бы как единая система реализации целей деятельности организации (см. рис. 15).

Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между различными функциональными единицами и консолидирующий их внимание на основных целях деятельности организации. Это не всегда берется в расчет и учитывается при принятии решения в организации о переходе на процессные технологии.

Как правило, структура организаций представляет собой иерархию функциональных единиц. Менеджмент организаций обычно осуществляется вертикально с разделением ответственности за намеченные результаты работ организации между функциональными единицами. Конечный потребитель или другая заинтересованная сторона не всегда отчетливо представляются всеми вовлеченными в работу сторонами (см. рис. 16). В результате проблемы, возникающие на границах сопряжения, часто считаются менее приоритетными, чем краткосрочные цели функциональных единиц (подразделений организации). Это ведет к незначительному совершенствованию для заинтересованных сторон или к полному отсутствию совершенствования, так как действия обычно сосредотачиваются на функциях, а не на общей пользе для организации и результатах ее деятельности.